方法论||招人“四部曲”
经过在阿里的管理沉淀，再加上我在创业过程中大量的招人经验，我总结出招人“四部曲”（如图3-8-3所示），助力管理者招才选将，打造自己的铁血团队。
图3-8-3 招人“四部曲”
人才需求：从业务战略开始的人才战略
企业在进行人才招聘之前，首先要明确企业的人才需求。明确人才需求，要从两方面入手：一是建立人才认知；二是确立业务战略。
人才认知
建立正确的人才认知需要管理者明确以下三种观念。
招聘是一切战略的开始
所谓“认知决定行动，行动决定结果”，不同的企业对招聘理念的理解不同，其做法也就不同。企业犯招人的错误，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念的错误。
阿里的招聘理念是：招聘是一切战略的开始。企业成败的关键在于一开始是否用对人。员工的招聘是一个系统性的工作，一定要站在战略的高度。
招聘是一切战略的开始，这就意味着管理者在招聘前一定要进行整体布局。为何如此呢？因为招聘是最后的选择，企业不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才，要先在内部持续培养。企业更不能过于依赖“空降兵”，而不重视内部提升。
马云曾在一个访谈里面说过这样一句话：“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招聘一个‘空降兵’来担任公司CEO。”
而这份重视实际来自血的教训。大家都知道阿里的“十八罗汉”战无不胜，受到很多合伙企业的膜拜。但在起初创业的时候，马云对合伙团队里的人才实在不是很满意。于是在2006年前后，阿里引入了一大批国际人才。直到今天，当年那批国际人才中的许多人因为各种原因没能留在阿里，可以说是“集体阵亡”。反倒是当初和马云一起创业的人依旧坚挺，如今个个身居要职。
阿里的招聘理念，像是一颗定心丸，在一片狼藉的互联网裁员环境里让那些无处安放青春的人才找到新大陆。据阿里最新财报显示，目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数首次超过10万人。
回过头来看，企业招人并不是一定要去勉强用所谓最优秀的人才，而是要基于公司现实的目标，招对人，组对局，这样才能打造良将如云、弓马殷实的铁血团队。
招人是管理者的事
在企业里，经常会出现这样一幕场景：HR招来的员工在工作一段时间后不符合岗位要求，HR和业务部门的管理者互相推诿责任。
HR：业务部门自身的策略不清晰，岗位用人标准不明确，要求招一个技术大牛，并且一个星期之内就要入职。最后招来的人不合适，业务部门还把责任都推到我身上，我觉得这活儿没法干。
业务部门的管理者：招人就是HR的事，你们应该协助我们制定明确的用人标准。我想招一个稳定的、合适的员工怎么就这么难呢？
为什么会出现这样的情况呢？这是因为在大多数管理者的认知中，招聘是HR的事，业务部门不主动，HR习惯背锅不吭声，招聘任务“一肩挑”。
“招人是管理者的事。”这句话出自阿里首席人才官蒋芳。2015年9月3日，她特地在“阿里味儿”上专门写过一个关于招聘的帖子，只为讲清楚这一句话“招人是管理者的事”，HR起到的只是辅助作用。也就是说，招聘的决策权在业务部门。
诚如斯言，管理者必须把大量的时间和精力花在找候选人、招募、面试和调查上，这就是为什么在阿里发展的早期，马云重视参与每一次招聘的原因。这也是阿里绝对不会把招聘外包给其他机构的原因。马云当年反复强调招人的重要性，这个人是否能进来，要管理者自己做决策。
在我为企业培训的过程中，我看到最极端的例子是，有些企业的管理者入职时间还不到一个月，就开始进行招聘工作。这是非常错误的招聘理念。刚入职的管理者，在自己都没有了解公司的文化和价值观的情况下，盲目地招人，这样招进来的人往往与公司的文化、价值观不匹配，这会给企业带来较大的风险。
还有一些中小企业的管理者认为招聘与他无关，是HR应该做的事情。我好奇地问他：“你在忙什么呢？”他说在忙着开会、出差、做销售、做业务。实际上这是本末倒置，管理者去做这些事情，就是在自我降级。为何会出现这种情况呢？
究其根本，是因为管理者不重视招聘。为了让管理者认识到“招人是管理者的事”，阿里甚至还采用了“跨4级招人”的招聘方式。比如，在阿里广州区的业务线中，销售或者客服是基层员工，往上是业务主管，再往上就是城市经理，最高级为地区的总经理。按照“跨4级招人”的招聘方式，总经理需要面试销售或者客服，这种跨级招聘的方式，将招聘彻底变成管理者的事。
招的时候要慎重，招来以后要欣赏
阿里还有一个招聘理念：招的时候要慎重，招来以后要欣赏。无论招人多么急迫，管理者都要明确一点：缺少人不会让公司出问题，招错人会让公司和你的团队万劫不复。适合大于优秀，选择大于培养。
刚进阿里，我认为人才是培养出来的，任何人都能做业务员，殊不知是我大错特错。我以前招人面试，感觉这人还行，就叫过来上班。结果招进来的人要么留不住，要么不适合。后来我才明白：不适合的人，再怎么培养也是无用的。而且一个公司培养一个人的成本是巨大的。
“疑人不用，用人不疑”，一旦把新员工招进来，管理者就要学会欣赏他的优点，用人所长。只有这样，才能达到企业招人的目的，提高招聘的成功率。
鬼谷子在《鬼谷子·抵巇》中说道：“近而不可见者，不察其辞也。”意思是说，没有具体考察了解他的兴趣特长，没有做到用人所长，哪怕这个人就在身边，也不能创造大的价值。
对管理者来说，用人不当是很普遍的现象。很多管理者没有长远的发展规划，在招募人才时没有细致考察，做不到用人所长，进而陷入天天在招人，却怎么都招不到合适人才的怪圈，这样浪费了企业资源不说，还错过了很多发展机会，最终导致企业关门大吉。
业务战略
决定一个企业人才战略的，其实是业务战略。也就是说，企业只有业务战略清晰，才能明确组织结构以及流程分工，最后确定人才战略。
这里所说的“人才战略”不只是谈人才的招聘、筛选以及培训等内容，它有具体的战略路径：市场——业务——人才。不同的市场需求会诞生不同的业务，而不同的业务有不同的人才需要。因此，人才战略的重点就是根据市场需求，筛选并培育与之相符的人才。只有通过这样的路径打造出的人才队伍，才能为公司提供技术与战略上的支持，促进公司发展。
人才战略就是根据业务战略目标和组织的关键能力，对核心岗位的人才进行招聘、识别、盘点。这是对人才培养和保留的过程，是对人才进行的一个宏大的、全局性的构想与安排。公司推行的人才战略，其起点是根据市场需求制定的公司战略与经营目标；确定岗位需求，进行人才招聘、评估、培养，制订薪酬和绩效等相关计划。
人才战略是公司战略的组成部分，它们具备相同的逻辑内涵。因此公司制定的人才战略，一定要与公司的业务战略匹配，并且要为业务战略目标服务。
那么，管理者要如何从业务战略制定人才战略呢？具体实施起来有以下5个步骤（如图3-8-4所示）。
图3-8-4 制定人才战略的流程
这5步走完，随着业务战略越来越清晰，公司的人才战略也就越来越清晰，公司也就越清楚什么样的人更适合团队。一个好的管理者要想吸引真正优秀的人才，就离不开对业务战略的深刻把握。
基于通用素质的人才队伍建设已经无法满足当下的业务发展要求，人才管理必须回归“人才支持业务”的初心。从阿里以往的实践来看，“从业务战略到人才战略”是一条切实有效且具操作性的战略性人才管理路径。
人才画像：阿里人才胜任力冰山模型
在明确人才需求之后，公司接下来要进行人才画像。那么什么是“人才画像”呢？通俗地说，“人才画像”就是管理者要能够把你想招的人的特征，像画家画人像一样，描述出来。
管理者之所以做“人才画像”，主要有四大意义：
一是帮助管理者了解各岗位的具体的人才需求，并根据这些需求建立人才素质模型，为招聘工作提供参考数据；
二是帮助管理者根据人才需求，选择合适的招聘渠道，缩短招聘时间，节约招聘成本，解决招人难的问题；
三是为管理者在招聘人才和人才管理等方面提供决策依据；
四是为管理者制订人才培训计划提供参考依据，促进公司的新进人才的发展。
阿里还设置了“人才画像”的标准和方法。
标准：人才胜任力冰山模型
在阿里，建立“人才画像”的标准是“人才胜任力冰山模型”。比如下面是我所在的大区给销售人员做的“人才胜任力冰山模型”（如图3-8-5所示）。
图3-8-5 人才胜任力冰山模型
冰山上面是管理者一眼就能看到的：经验、知识技能。管理者可以通过学历、从业经历、岗位等进行了解。
冰山下面是管理者不能直接看出来的：能力、潜力、态度、价值观、社会角色、个性品质、动机、内驱力等。这些需要管理者在面试时，通过设计的问题来了解。(https://www.daowen.com)
方法：“北斗七星”选人法
有了“人才胜任力冰山模型”以后，接下来就是具体操作的层面——如何选人？阿里采用的方法是“北斗七星”选人法。“北斗七星”选人法是由7个关键词，在三个能力层面和一个底层要求的基础上构建而成的。下图就是阿里“北斗七星”选人法的金字塔构成（如图3-8-6所示）。
图3-8-6 阿里“北斗七星”选人法的金字塔构成
在了解了其架构后，我们来看看这7个关键词分别代表着什么。
诚信：毋庸置疑，一个人如果不具备诚信，他的能力就犹如空中楼阁，一切都是虚幻。所以诚信是“北斗七星”选人法的金字塔的最底层的逻辑。
要强：一个人要有自我成长和事业成功方面的目标，不能太“佛系”。
目标忠诚度：设置有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作促进目标的实现。
喜欢干销售：管理者在招聘销售岗位的员工时，这个人要认为销售工作有意义、有价值，视销售为自己的职业和未来，对销售工作感兴趣并愿意从事销售工作。
又猛又持久：这是阿里的“土话”，意思是说这个人要具有吃苦耐劳、勤奋务实的品质，同时抗压能力强，能乐观面对挫折和困难，善于控制情绪，保持积极心态。
OPEN：是指这个人要乐于与人沟通，并且易于相处，能够与客户、团队成员、领导和谐地相处，建立良好的人际关系。
悟性：悟性作为金字塔的顶端，足以看出阿里对它的重视。悟性是指一个人的学习能力和思维能力，在工作的过程中，能对工作的知识和经验不断吸收、归纳、演绎和迁移，并最终拿结果说话。
通过以上对“北斗七星”选人法7个关键词的描述，我们可以清晰地看出，阿里关于一个岗位的人才画像是非常清晰的。然而，让我感到遗憾的是，在我服务的企业里（特别是中小企业），大多是没有自己的“人才画像”的。所以，管理者在招人时，要向阿里学习，设计好人才画像，让招人的工作兼顾道和术的层面。
人才来源：“上下左右”人才渠道
管理者要想迅速招到想要的人才，必须清楚自己的人才来源，也就是从哪里招。根据阿里和我现在招人的经验总结，我归纳出人才来源集中在“上下左右”4个渠道（如图3-8-7所示）。
“上”是指线上招聘，例如智联招聘、51Job等综合招聘平台，58同城、拉钩等垂直招聘平台；北京人才网、重庆人才网等地域招聘平台。“下”是指线下招聘，如校园招聘、人才市场招聘等线下实体招聘平台。“左”是指团队内部推荐，这一方式需要建立相应的内推制度，营造内推氛围。“右”是指在同行内进行挖掘，或是通过猎头机构高薪挖人。
图3-8-7 “上下左右”人才渠道
为了保证人才招聘的准确性，提升招聘的成功率，管理者可以记录各个渠道往年招聘的成功率，发现更匹配本企业的招聘渠道。在记录时，我们可以按照表3-8-1填写，最后统计出相关数据，各公司可以根据实际情况更换表格项目。
表3-8-1 各渠道招聘情况统计表
管理者可以通过“上下左右”人才渠道来搭建自己的人才队伍，进行人才储备。
人才识别：“闻味道”，找到味道相符的人
招人的最后一个环节是人才识别，也就是阿里所说的“闻味道”，找到味道相符的人。“闻味道”这个词在外人听起来挺抽象的，但在阿里，它是重要的人才识别准则。
阿里的“闻味道”就是先了解主体团队的人员究竟是什么样的人，然后再通过这一特征寻找那些具有潜能，能与其团队同甘共苦、共同奋斗的人才。换言之，就是寻找“臭味相投”的人。这样建立起来的团队才能一条心，经得起磨炼。那么，阿里是如何“闻味道”的？
明确人才观
在阿里文化里，有一句“土话”叫“平凡人做非凡事”。后来随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越具有挑战性，阿里人把这句话改成了“非凡人以平凡心做非凡事”。“非凡人”，并不是说在名牌大学毕业，有多么“高大上”的经历的人，而是指在做一件非凡事的时候，他可以有平凡的心态，但是不能有平凡的能力，阿里人的能力必须在更高的水准上，但同时阿里人的心态还要是踏实的。
“非凡人”就是阿里的人才观，总结起来，只有4个词、8个字，即聪明、皮实、乐观、自省。
聪明：智商+情商
如今的环境变化越来越快，若想成为能真正“拥抱变化”的阿里人，就要能驾驭变化。适应变化和驾驭变化是两种截然不同的状态，从本质上来说是主动和被动的区别。驾驭变化，要求我们主动去适应变化，接受变化，进而掌握主动权，做出一些创新和改变。而要做到这些，就需要“聪明”的人。“聪明”有两个层面的解读。
第一个层面是智商（IQ）。这是说这个人在专业能力、专业知识上必须有两把“刷子”，否则一切都是枉谈。所谓“没有金刚钻，揽不了瓷器活”大抵就是这个意思。
第二个层面是情商（EQ）。管理者不要片面地去理解“情商”，认为“情商”就是见风使舵、察言观色。在阿里，“情商”的定义是：不仅要能管理好自己的情绪，还要能走进别人的内心去感同身受。同时，这个人要能敞开心扉，简单开放，坦诚，不会拒人于千里之外。
皮实：经得起“棒杀”和“捧杀”
所谓“皮实”，就是抗击打能力、抗挫折能力强，经得起折腾。阿里最开始讲“皮实”的时候，很多人就把它理解为要经得起摔打、经得起锻炼。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”，这确实是皮实的一种。但还有一种是“捧杀”，很多阿里人在做出成绩后，会受到团队成员的崇拜和管理者的表扬，这时就要求员工能够保持自己平和的心态，不被胜利冲昏头脑，经得起“捧杀”。
事实上，“皮实”就是这个人要“皮糙肉厚”“宠辱不惊”。比如，我在天津地区做管理者的时候，因为招的人大多是销售员，销售员一定要有“皮实”的特质，因为他既要能承受一个客户跑10次不签单的挫败感，又要承受达成目标被团队赋予荣誉时的兴奋感。
不管别人如何羞辱你、赞扬你，你都能内心坚定，坦然处之，这才是一个人“皮实”的状态。
乐观：对生活保持好奇心并让生活充满乐趣
“乐观”说的是这个人既要对未来充满希望，还要有智慧。阿里对“乐观”的定义是：在充分、客观、理性地了解当下的真实情况之后，仍然充满好奇心并保持乐观向上的精神。
1999年，阿里还处于创业阶段，大家为了找到资金，煞费苦心。有一次，马云从外面找资金回来，走进门云淡风轻地对他的团队说：“我又拒绝了硅谷的第37次风投。”事实上，这是他们第37次被人拒绝。马云的这份乐观，这份永远怀着希望的赤诚之心，是每一位管理者毕生都要学习的。
管理者在招人时，一定要懂得通过设计一些问题来判断这个人是否乐观。要知道，招进一个乐观的人，犹如把一颗太阳放在了你的团队，他可能会使你的整个团队充满活力和激情。
自省：自我反省
“吾日三省吾身”，“自省”犹如金子一样珍贵，这对员工的成长很有价值。不仅个人需要自省，组织同样需要具备自省力。马云的花名叫“风清扬”，办公室名叫“思过涯”，他是在时刻提醒自己要自省。
在阿里，自省不是方法论，是行动和机制，用阿里的土话说就是“使我痛苦的必定使我成长”。
以上就是阿里的人才观——聪明、皮实、乐观、自省。那么，阿里的人才观是否可以被管理者拿来即用呢？我认为，“人才观”体现的不仅是一个企业的文化，同时也是选才的原则，它需要结合你所在的行业、岗位等来具体明确，所以阿里的“人才观”，管理者可以参考借鉴，但不可完全搬抄。
一个企业的“人才观”，是在一个企业的业务、文化、环境综合作用下一点点长出来的。如果你问我有没有什么快捷的方式，可以迅速地总结出自己公司的“人才观”，那么我会肯定地告诉你：这条路没有捷径可走。明确人才观是每个管理者的必修课，要持续认知，持续精进。
面试“望闻问切”法
有了具体的人才观以后，管理者应该如何根据“人才观”去识别人才呢？
阿里巴巴在人才识别上，独创了一套“望闻问切”法（如图3-8-8所示）。
望，就是看应聘者的气质、眼神。我在面试时，基本上都会问面试者：“你相信梦想吗？”这时候你需要看着他的眼睛。那些心怀梦想的人，眼里都是有光的，你可以透过眼睛非常清楚地看出来。应聘者在听到这个问题时，我们应该细致观察他们下意识的反应、行为表现等，从中看出问题。
问，就是设定一些具体的问题，从应聘者的表达方式、逻辑技巧，来判断应聘者的思维方式和能力。设置的问题应该清晰、具体，正反换着来，还可以问应聘者过去的真实经历，从中窥探出应聘者的相关信息。
图3-8-8 面试“望闻问切”法
闻，就是管理者需要透过应聘者的表现，看到他的本质，看到他背后的动机，看到他背后的逻辑，判断他的价值观是否与企业吻合。
切，就是调查相关的东西。同事圈、朋友圈，其实是非常能反映一个人的相关特质的。我在招人时，一定会加这个员工的微信，透过他朋友圈的点点滴滴，我可以非常清楚地看出他是一个什么样的人。
以上就是阿里招人的“四部曲”，管理者可以借鉴使用。这里需要提醒大家的是，招人的标准在不同的阶段是有变化的，所以管理者在设计自己企业或团队的人才观、人才画像时，也要拥抱时代的变化。最后，祝愿每一位管理者都能招到对的人。