现状分析||管理者落实不好月报的四大核心原因
对一个管理者来说，日报是对于其目标达成中管理能力的修炼，周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力，月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力，这些是落实好月报的底层能力。
在目标的制定上，管理者遵循的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。在超越自我方面，员工有时会以自己的新高或者标杆的新高来定目标，有时会直接拍脑门决定“今年我要实现两倍增长、三倍增长”。阿里有句土话对目标进行了最恰当的诠释：今天的最好表现是明天的最低要求。
我在阿里曾经带过一位员工，在2019年5月的时候，他发微信给我，说特别感谢我在阿里盯着他写月报。他说是月报让他有了强烈的目标感，以及突破自我的勇气和智慧。如今他已经是一个公司的创始人了，他仍然在坚持写“三报”，并把“三报”贯彻到自己的公司里，取得了很好的效果。
作为一个管理者，最开心的事情不是把每个员工都管理得“俯首称臣”，而是让每一个员工都能有所成长，自我突破。想要达到这样的目标，就要落实好团队的“三报”。
正所谓“没有因，哪有果”，管理者要想落实好团队的月报，首先要找到落实不好月报的原因所在。总结归纳一下，管理者落实不好团队月报主要有四大核心原因（如图1-3-2所示）。
图1-3-2 管理者落实不好团队月报的四大核心原因
做不好月总结
很多员工在面对月总结时不知从何下手，但是管理者又制定了考核指标来管理员工的月总结，这就会让员工感到为难——想做好月总结却不知道怎么做，最后只能以车轱辘话来应付管理者的检查，因此，很多时候员工上交的月总结总是语句堆砌，内容上言之无物、废话过多。
我根据在阿里带团队和现在带团队的经验，总结出以下几种存在问题的月总结。
流水账型
对员工来说，在写月总结时倘若没有深度的思考与分析，只是将自己什么时候做了什么事情一一记录下来，那么写出来的月总结往往是一篇流水账似的文章，这样的月总结写出来也没有任何意义。
真正的月总结应该是对自己过去一个月的反思和分析，古人曾说过：“吾日三省吾身。”每个人都要常常反省自己的得与失，这样不仅能够让自身得到进步，也能让管理者看到你的成绩与努力。
主次不分型
一篇好的月总结除了内容要足够深入，其逻辑性也极为重要。一个月做的工作想必不会很少，如果真要全部罗列出来，那么恐怕也会长篇累牍、冗词赘句。所以一个好的月总结一定是主次分明的，不能胡子眉毛一把抓。员工要将重要的内容写在前面，次要的可顺带一提，也可以省略掉，管理者如果一眼就能看到员工这一个月做的最核心的工作是什么，那么这说明这个员工的月报是合格的。
报喜不报忧型
我在阿里带团队时，发现有的员工在写月总结时总是“报喜不报忧”，我在他的月报里只能看到成绩和功劳，完全看不到问题和不足。对于这样的月报，我通常会提出批评。
月总结不是歌功颂德，而是要实事求是，反映全面，功劳要表，不足也要说。
员工的月总结要以成绩为主，问题为辅，员工要对自己提出的问题提出改进的计划或方案，让管理者看见你在为解决这一问题而努力。
弄虚作假型
有的员工在写月报时为了向管理者示好，夸大自己所做之事，甚至无中生有。这样的行为一旦被管理者发现，就会引发管理者的信任危机。
比如，我在阿里带团队时，有一个员工在月报里写道：“我在5月一共拜访了300家客户。”而事实上，他5月只拜访了200家客户。这就是典型的弄虚作假型。所以，员工的月总结要以事实为依据，切不可弄虚作假。
以上就是存在问题的月总结的4种类型。月总结相对于年终总结的全面性、深刻性、整体性来说，会显得轻松不少。月总结更多的是起到总结一个月的得失，指导下个月的努力方向的作用。
定不好月目标
管理者落实不好团队月报的第二大核心原因是定不好月目标。
去年，我在给一家企业做管理培训时，一位管理者在课间休息时找到我，非常苦恼地对我说：不知道如何安排团队的工作，并将他所在部门（M部门）的月报通过微信发给我，让我帮忙指导一下。在他团队的月报中，每个人都把自己所要做的事情罗列出来，把5月堆得满满当当，猛地一看，一条条、一层层，内容极具条理性，是非常好的月目标。
但仔细看下来，我的感受就是：这是“拍脑门”的月目标。也就是他的团队没有定好月目标，或者是不知道如何定月目标。总结一下，没有定好月目标的表现有以下几种。
高度、标准不明确
一个团队的月目标应该有一个大的方向牵引，并且这个大方向要紧紧围绕企业的战略目标展开，统筹协作，各司其职。而M部门的月目标比较分散，缺少统筹，目标的高度不够、标准不明确，这样会导致团队工作分散，没有一个共同的前进方向。
因此，M部门应该基于企业的战略目标理清团队的月目标，从而制定团队月目标的高度和标准。
分解思路不明显(https://www.daowen.com)
在月目标列出来以后，团队接下来要做的就是对月目标进行分解。如何分解呢？我的建议是团队在分解月目标之前，先思考一下，要有自己的思路，尽量选择自己熟悉的领域来分解，并且记录分解的思路，与更有经验的人探讨，这样在后面的目标制定中能够及时调整分解策略，节省试错成本。
缺少任务时间预估
员工完成一项任务需要多长时间，这个时间不能随心所欲，特别是对一些时间敏感度较低的普通员工来说，分解任务后每位员工要根据任务具体的难度和复杂程度来预估需要的时间，如果没有具体的时间预估，那么除了员工完成任务的效率会降低，任务的失败率也会大大增加。
需要注意的是，预估的时间里要给员工留出多余的部分。
一是当员工对于本月的工作量清晰明了的时候，他们可以提前调整和安排自己的工作和生活，做到有计划、有协调，防患于未然；二是如果预估的时间不足，他们可以及时地向管理者寻求帮助，比如精简任务，或者调整期待；三是一次次的时间预估对员工来说也是在不断累积经验的过程，以后如果碰到类似的事情员工就能吸取教训，更精准地预估出所需时间，从而提高完成目标的效率。
没有任务负责人
要想保证月目标的顺利完成，管理者必须将目标分配到人，责任到人，而不是像踢皮球一样将目标踢来踢去，这样才能算是真正意义上的目标落实。在目标落实到个人之后，工作中哪个环节出现问题都可以追究到个人，这样能够监督员工完成任务，确保整个目标得到高效而明确的执行。
找不到月方法
一个好的月目标，当然需要一个好的月方法来促进执行。很多管理者在带团队时总会遇到这样的困境：制定好的月目标到了月底的时候总是完不成。难道是团队的业务能力不够或者团队的执行力不够？但是有些团队并不存在这样的缺陷，所以问题到底出在哪里？这些问题让很多管理者感到不解与困惑，不知道该如何去解决。
究其原因，是因为团队没有目标的达成方法论。
当我在阿里带团队时，小陈是团队里的一个普通的销售员。他的工作主要是负责联系出口业务的客户，与他们洽谈合作。
在2007年8月和9月，小陈的工作目标是销售额达到200万元，毛利润不低于30万元。很可惜，小陈都只差一点儿完成。12月是阿里的“大战月”，年底冲业绩，小陈的目标被调高到50万元。小陈心里很慌，感觉这一次很难完成了。
那么，当面对这么高的业绩目标时小陈应该怎么办呢？难道要延长完成目标的时间吗？为了剖析背后的问题，我对小陈做了一次深入的“启动会”，然后得出了三点信息。
①小陈是一个十分敬业的人，对于工作不敢有懈怠，而且他的业务能力也不错，公司的同事以及合作的客户对他的评价也很高，所以，小陈的问题不出在主观层面上。
②关于工作方法小陈掌握得很熟练，比如，向客户推销产品时，他能够很好地引导客户了解产品的优势，并且能快速地为客户办理，这说明小陈具有合格的销售员的岗位专业度。
③小陈以周为单位，分解了月度目标，这说明小陈的目标分解没有问题。
那么，为什么小陈在上述方面都做得不错的情况下，连续两个月都只差一点儿完成月目标呢？根据月目标方法论，我找到了背后隐藏的原因：小陈缺少月目标的保证措施。
何谓目标的保证措施呢？
我们以200万元销售额，毛利润不低于30万元为目标，倒推小陈该做哪些工作。按照销售方式的谈判难度，我把小陈的月度目标分解成了两种。
第一种，固定广告类，接受度高、毛利低，能够完成150万元销售额，20万元毛利润的目标；
第二种，合作分成类，接受度低、毛利高，能够完成50万元销售额，10万元毛利润的目标。
接下来我们进一步细化完成措施。
如果一次合作平均能够带来1万元销售额，3000元毛利润，小陈至少要完成50个客户的谈判，平均每谈判15次，能成功1次，那么小陈至少要完成750家目标客户的谈判。这样推算下来小陈每天至少要与30个客户进行谈判。
由此可知，如果小陈想完成200万元销售额、毛利润不低于30万元的月度目标，那么他每天至少要与40家客户进行谈判，并且保证成功签单4家。
这些内容，就是目标达成方法论的体现。
管理者在落实好团队的月报时，不仅要讲清楚目标，同时还要讲清楚目标达成的方法，并且要把这个目标保证措施细化到每个员工身上。
拆不好月规划
管理者落实不好团队月报的第四个核心原因是拆不好月规划，也就是做不好月目标的分解。
目标管理的核心是让团队目标变成每个人的具体目标，同时，每个人又能把实现目标的措施具体化和细分化，这样才能自下而上地保证目标达成。
日本长跑运动员山本田一曾连续获得两届国际马拉松邀请赛的冠军，当记者采访他的成功之道时，他这样说：“我是凭智慧取胜的。”为什么他会这样说呢？答案在他10年后的自传中揭晓。
原来他在跑步的过程中，起初只是把目标定在终点的那面旗帜上，当他跑到几公里时，想到还有几十公里，就感到疲惫和信心不足。后来，在每次比赛前，他总是先察看路线，把途中醒目的标志——大树、公寓之类画下来。这样一来，他的目标不再是终点，而是画下来的“若干”个醒目的标志。在比赛时，他努力冲向第一个目标，然后又鼓足了劲儿冲向第二个目标、第三个目标……40多公里就这样跑完了，山本田一就是这样把他的目标分解成一个个小目标然后获得最终的胜利的。
山本田一的故事告诉我们，当面对较大困难的目标时，我们不应该轻易退缩，不要只看终点，要学会大而化之，善于将复杂的目标分解成一个个小目标，把注意力集中到下一步，这样就可以把复杂的问题简单化，提高做事的效率。
举个例子，如果你的薪水有5000元，但你的目标是想买一套200万元的房子，所以细算下来一年6万元，10年60万元，20年120万元，35年210万元，这就意味着你要在35年里不吃不喝才能实现自己的目标。
这种目标让人看不到前进的希望，也没有办法去具体实行达到目标的措施。但是如果将这个大目标分解成小目标，看似不可完成的任务好像就变得容易了很多。
我们还是拿上面这个例子来具体分析如何分解目标。
你可以将30年的时间拆分为几个档期，如5年一档，10年一档，同时在不同的档期内要不断提升自己的能力，争取让薪水每隔5年就能上一个台阶，于是200万元的目标就可以分解成下面这些小目标：
5年：成为优秀员工，年薪6万元，5年30万元；
10年：成为部门主管，年薪10万元，10年100万元；
15年：成为企业高管，年薪14万元，15年210万元。
从上面的拆分我们可以看出，200万元的目标虽然看似遥不可及，但是分解之后目标的完成时间比预期整整缩短了20年。在现实生活中，大部分优秀人才做到升职加薪并不需要5年的时间，有的一两年就可以涨薪，所以达到目标也就变得更容易了。
以上就是管理者落实不好团队月报的四大核心原因。请管理者针对这四大原因进行自查，找到自己落实不好团队月报的具体症结所在。