方法论||做好述职的“三招九式”
通过阿里的经验总结，我提出了做好述职的“三招九式”（如图3-10-3所示）。
图3-10-3 做好述职的“三招九式”
用准招（一招三式）
“述职”的第一招是“用准招”，也就是标准环节。这一招是员工表述的环节，在这一招里，分为三式，即员工表述结果、表述过程、表述规划。
在这一环节里，员工需要对自己的工作进行客观表述。一般来说，我们会让员工用15～20分钟讲解PPT，PPT里面包含其上一个季度的结果端、过程端，以及对下一个季度的展望和行动。
首先，在使出这一招时，管理者不需要做其他动作，以倾听员工表述为主，在倾听的时候要抱着支持对方、鼓励对方、协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑刺儿。其次，管理者要引导对方多说，说得越多，暴露的问题越多，成长的空间也就越大。
出重招（三式三维度）
“述职”的第二招是“出重招”，所谓“重招”，就是说这一招是述职的核心和重点。第一招员工的表述是单向的，第二招管理者与员工之间的沟通是双向的。双向沟通就是剥开表象、深挖本质的过程，在这个过程中，管理者与员工发现问题并反复确认问题，最终达成一致，对下个阶段工作的方法、数据和结果起到支撑作用。双向沟通，需要从三个维度展开。
结果维度(https://www.daowen.com)
结果维度是对整个事情的复盘，管理者首先要让团队成员对目标达成共识，然后再对过程进行层层分析，最后再对核心关键点进行提升。经过这个复盘过程，管理者基本上就能够把整个事情的全貌看得清清楚楚，哪里做得好、哪里有问题也一目了然。
在结果维度中，最重要的是对过程数据进行抽丝剥茧的深度思考和沟通。阿里在进行述职的过程中，都会要求团队成员提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中我们会发现有些员工在数据上是存在问题的。
我们可以通过述职把数据背后的问题拎出来，并发挥集体的智慧，让大家一起来分析为什么会发生这样的情况。比如，本月的目标是完成100万元的业绩，最后却只完成了70万元，背后的原因是什么？是团队状态不好？还是方法有问题？当然，我们不仅要发现问题，更要找到解决方法。在阿里，这个“找出问题、解决问题”的过程也叫“不断给药的过程”。
在结果维度中，管理者和员工有三个方面要沟通：聊目标、看结果和给评价。
聊目标
“聊目标”就是回顾并确认我们对于目标的共识，这是非常重要的一点，目标就像指南针，方向一旦出错，整个工作都会出错。
看结果
看看实际的结果数据是否达成目标，并符合标准。没有苦劳只有功劳，一切用结果说话。
给评价
根据结果及时给予表扬、肯定、批评和惩罚。管理者在给评价时要清晰、明确，不能一带而过。用阿里的话说就是：“奖就要奖得心动，罚就要罚得心痛。”
过程维度
过程维度主要侧重于员工完成工作的策略和方法，管理者通过结果和过程来判断员工的工作方法是否有误，并系统地总结在结果实现过程中成功的经验和失败的教训。
要知道，每一个结果在实现过程中，使用的方法未必全部相同，所以，管理者要深入了解团队成员实现结果所运用的方式方法。
关于一个员工的过程，我总结了一下，主要有以下4个类型：
一是如果有好的结果又有好的过程，管理者就可以马上在团队中分享经验，并全面复盘。
二是如果有好的结果但是没有好的过程，管理者就要警醒员工，找出影响结果的关键因素。
三是如果有好的过程却没有好的结果，那么管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竟是过程造假还是技能出现问题。
四是如果既没有好的过程也没有好的结果，管理者就要先了解员工的意愿，如果是意愿出现问题，那么管理者应该果断地进行“棒喝”，必要时还要签署绩效改进书。如果这个员工连续两个季度依然如此，那么管理者可以做出辞退的决定。
过程维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定这次任务的标准，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断过程和结果的好坏。
规划维度
规划维度的侧重点就是员工下季度的整体计划。这个维度也分为三个部分。
聊目标
管理者要与员工沟通接下来的目标，帮助员工清晰目标，并探讨目标的可行性。
聊成长
管理者要对员工的成长抱有期许，并向员工说出你的期许和他未来的职业规划，比如为了达成期许，他应该做出什么样的规划，付出什么样的努力，同时明确落地动作。
聊团队
在大家达成共识的基础上，管理者要给团队以方法和行动指南，以及让他们心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，以达到个人和团队的升级迭代。所以从团队层面来说，述职也不失为一次最佳的团建机会。
有后招（三大心法）
述职的第三招：有后招。“有后招”是指，在员工表述结束，管理者发现问题并进行沟通之后，管理者还需要给予员工具体可执行的工作方法，帮助员工进一步成长。
在这个阶段，管理者需要用到阿里巴巴领导力修炼的三大心法：揪头发、照镜子、闻味道。通过这三大心法，给予员工成长激励、价值激励和目标激励。
揪头发
述职的核心是帮助员工成长，把员工“揪着头发”往上提，是帮助员工上一个台阶思考问题，锻炼员工的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。把每一个员工往上提，就是把整个团队往上提。“揪头发”分两步走。
第一步：让员工全面地看待事物
在述职过程中，管理者需要帮助团队伙伴拓宽视野、解放思想，让他全面地看到事物的点、线、面、体。举个例子，我前段时间在给一个团队伙伴做述职时，就开发“管理者的基本动作”这一方面展开，让他去思考管理者的基本动作，比如会议怎么开、基础管理工作怎么做等。慢慢地，这个伙伴就投入其中，并开始不断抽丝剥茧，看得更深。
毫无疑问，这些东西只是一个点，要让伙伴看到更大的框架，管理者就需要告诉他公司的整体布局。以我现在的公司为例，我们希望以“管理者的基本动作”为切入点，逐步扩大领域，帮助更多的管理者获得成长、取得成功。这就需要管理者通过一个个的点，逐渐将公司布局连接成线、成面，最后成为一个大的整体。所以，把每个点做透，帮助客户创造实际的价值，是一切工作的基础。
第二步：让员工看到发展前景
员工如果看不到公司的发展前景，就会对管理者充满怀疑，工作上势必不会努力。所以在述职中，我会告诉团队，我们这家公司，第一步是要成为一家教育科技公司，开展线上教学；第二步是要不断地去挖掘阿里、华为公司的核心管理内容，成为内容服务商；第三步就是延伸成为一家互联网公司。管理者把员工当成伙伴，不要吝惜将企业的发展规划告诉员工，要让员工看到“诗和远方”。
在“揪头发”的过程中，管理者要让员工看到自己的成长，看到机遇，看到价值，看到目标。通过“揪头发”的方式，帮助员工清晰目标、提升目标是管理者一定不能遗漏的环节。很多员工的工作能力没有问题，但工作绩效不达标的主要问题是目标不够清晰。员工往往很难自己建立目标，管理者需要在沟通过程中帮助员工清晰阶段性目标，一个季度、一年、三年甚至五年的目标，都是可以的。
在我的团队中，有一个做社群运营的员工，他每天的工作就是发图、发文，这项工作做久了会让人感到枯燥、乏味。这时候要让他清晰地看到这份工作的前景。在年底时，团队可以把他做的每日一图、每日一文，做成一本书，形成一个非常清晰的、具象的目标，让他看到这份工作的价值所在，并激励他不断地将工作做得更好。
照镜子
第二大心法是“照镜子”。每一个员工述职的过程都是管理者“照镜子”的过程，无论员工反馈的是公司内训的问题，还是公司流程及制度的相关问题，都是管理者需要审视和反思的，团队一切的问题都是管理者的问题。自己可以做别人的镜子，也可以以别人为镜子，完善自我。
生命是有限的，员工是否愿意用10年、20年甚至一辈子的时间，在自己的领域不断学习、工作？管理者需要拿起一面镜子，照出员工内心的喜欢和热爱，帮助员工清晰他现阶段在做的事情。当员工喜欢和热爱这份事业时，他就会全力以赴地投入，展开沉寂式的学习，并不断提升、壮大自己。
除此之外，“照镜子”还能够帮助员工清晰他的使命和愿景。管理者有责任让员工将自己的目标、规划、愿景清晰地写出来，只有当这些东西完全摆在员工面前时，他们内心的火焰才会被点燃，才能熊熊燃烧，成就自我。管理者有责任和义务帮助员工清晰他的价值观和人生观，更要用正确的理念去影响他们。
闻味道
所谓“闻味道”，与选拔人才时的“闻味道”类似，就是通过细节，去观察团队内的伙伴是否与我们志同道合，能否一起走得很远。“闻味道”的前提是管理者对企业文化和企业价值观的理解要充分且透彻。
无论是选拔人才、奖励员工、晋升员工，还是辞退员工，管理者都需要看到员工的价值观，要嗅出员工身上与企业价值观相同或不同的味道。在述职的过程中，“闻味道”是最好的道场，它能够清晰地展现员工对于客户价值、团队价值的理解，对于激情、诚信、敬业等所有事情的理解。
述职是一个非常务实的管理工具，是帮助员工成长最好的抓手。希望这“三招九式”能对管理者有所帮助，述职的初衷是帮助员工、为员工赋能，管理者如果能抱着成就员工的心态去做述职，就足够了。