第8章 管理：我们如何把握全局
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
——彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）
章节引语
在中国企业界，乃至全球企业界，多年以来，任正非每次对企业管理所作的思考，及其所领导的华为的每次变革，都会成为当年的热点话题。
1987年，43岁的任正非和合作伙伴一起举债2万元人民币创办了深圳华为技术有限公司，主营电信设备。而今天，据最新的2011年美国《财富》杂志公布的世界500强数据，华为排名第351位，营业收入273.56亿美元。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。但备受业界关注甚至是疑惑的是，华为乃500强中唯一一家没有上市的公司。
要了解是什么促使任正非领导的华为创造了如此优异的业绩，就不得不说任正非本人。任正非作为改革开放第一代创业者，他的人生道路并非一帆风顺。他于1949年出生在贵州省安顺市的一个山村，是他家七子女中的长子。他的父亲在贵州少数民族地区任少数民族中学校长，他的母亲也是那个学校的教师，但生活并不轻松。尤其长子任正非受尽贫穷的折磨，切身体会到了“生活就是战斗”这个道理。
任正非非常重视管理，他曾经说过，华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。管理的进步远远比技术进步重要，因为没有管理，人才、技术和资金就形不成合力。
1998年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革。无论是建立产品开发管理机制、运营管理机制，还是人力资源管理机制，都可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。期间，任正非创立和提出了国际化框架下的独特的企业文化和管理思想，如“小胜在智，大胜在德”“进了华为就是进了坟墓”“满足客户需求是华为存在的唯一理由”“群体接班”“静水潜流的企业文化”等，其中不少引起理论界和实务界的争议甚至是非议，还有人将他称为“狼性企业家”，当然这也深刻地影响着中国企业界。经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。
华为经营上的成功，也使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。现在，华为之于中国，无异于丰田之于日本，通用之于美国。同样，华为管理模式也如丰田模式和通用模式一样，成为影响中国管理的一面旗帜。
——资料整理自冠良：《任正非谈管理》，海天出版社2009年版；深圳华为技术有限公司官方网站。
但凡真正的企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1 000多倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的管理模式，这种管理模式的背后则是任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
《任正非谈管理》中提到，曾经在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”无疑，这道出了管理的真谛：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。
现在坊间和业界都有人热议，“海尔模式”“联想模式”“比亚迪模式”“华为模式”……谁最能代表中国管理模式？其实，这个问题并没有答案。我们也无需探讨这样的话题，因为任何管理都有其适用性，最好的管理模式就是解决企业或者组织的问题，提升绩效。严格意义上讲，管理不能是一门科学，而应该是一门艺术。既然如此，艺术的欣赏视角不同，其所呈现出来的结果就不同。那么，不管你现在是管理者还是被管理者，请你阅读本章，来了解有关管理的一些问题吧。