如何成为一名优秀的管理者
很多管理学方面的著作都研究过管理者应该具备怎样的素质或者个性。很多人认为，一个优秀的管理者应该外向开朗、能言善辩、处事果断、极富个人魅力，等等。事实上，优秀的管理者可以脾气秉性不同，能力不同，做事的方式不同，个性、知识乃至兴趣爱好都不相同。
另外一些管理学的书籍则将管理者描述的无所不能，认为他们应该具有非凡的决策能力和分析能力，有聪明的头脑，精通数学、经济、法律以及外语。总之，他们必须是文武全才。但是事实上，这样的人肯定少之又少，大部分的人只能在某一项能力上比较优秀，其他的能力不免平平。这只能说明我们对于优秀管理者的要求有失偏颇，我们不能指望有那么多的天才来完成工作。
那么，优秀的管理者究竟是怎样的一群人？通过观察我们发现，不论他们性格如何，才能怎样，也不管他们是在企业内、医院内，还是政府机关内，优秀的管理者都有一些共通之处，那就是拥有良好的习惯。事实是，管理者的素质和能力不是天生的，是可以通过后天培养得到的。普通人通过长期的训练，也能胜任管理工作。当然，如果要做到卓越不凡仍然需要一定的天赋。那么，我们应该怎样把自己培养成为一名优秀的管理者呢？
1.学会掌控自己的时间
事实上，作为管理者，自己可以掌控的时间非常有限。让我们先来看看下面的例子。
近期，天津卫视职场真人秀——《非你莫属》播出了沈东军对战四百年祖传武林高手的节目，让观众惊呼一贯温文尔雅的沈东军竟然漂亮地打赢了“武林高手”求职者。沈东军又展示出他“神奇”的一面。
“技多不压身”这句老话用在沈东军身上再合适不过——通灵珠宝总裁，法国葡萄酒酒庄庄主，《非你莫属》BOSS团特邀嘉宾，曾任多所高校研究生导师，管理类书籍作家，专业级摄影师……而这期《非你莫属》又展现出他在运动、搏击方面也颇具实力。一个企业家打理公司已是忙碌，沈东军如何在把公司管理得井井有条时，又兼顾了“多重身份”呢？
他没有严格的8小时之分，似乎每小时都注入着充分精力。平时忙于公司发展规划及大小事物、高层会议经常持续到下班；每月5天、每天10小时左右的时间用于录制电视节目，与主持人、嘉宾、求职者巧妙地周旋直至深夜，连90后助理都有些吃不消，沈东军却神采奕奕；长期往来于中国、法国、比利时三地，各种事物缠身，沈东军并不感到分身乏术，秘诀就是沈东军的“不要浪费自己”的时间管理准则。
从上面这个例子我们可以看出，身为管理者，要学会妥善进行时间管理。那应该怎么做？
首先是诊断自己的时间都用到了哪里。记录下时间的实际耗用情况。连续记录一个月，一年之内记录三到四个月。有了这样的样本就可以自行检讨，方法是试问自己三个问题：有什么事根本不必做；有什么事可以由别人代为参加而不影响效果；自己有没有做什么事是浪费了别人的时间。然后，消除浪费时间的活动。最后，将他能自由支配的时间集中成一整块，用来处理真正重大的事务。
上个例子中，沈东军的时间管理准则如下。
（1）5小时睡眠＋运动＝健康生活。“我每天的睡眠时间只有五个小时，多余的时间用来运动，这样给我了绝佳的精神状态。”
（2）想要看起来精力充沛，就必须加倍努力。
（3）把握时间的主动性，才能合理统筹繁杂的工作。
（4）积极进取的心态是活力的源泉。
2.学会用人所长
三国时期，人才辈出，而一代枭雄曹操手下，猛将如云，谋臣如雨，成就了一代霸业。制胜法宝除了其“精于谋略”外，更重要的是其知人善用、唯才是举，惜才如命、爱才如子，用人不疑、疑人不用。自古以来，善用人者能成大事。若万物皆尽其用，人人各尽其才，社会必将更加和谐美好，繁荣昌盛！
管理者用人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。如果用人时只想避免短处，那么选到的这个人必然是平庸之辈。林肯（Abraham Lincoln）曾说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人，往往优点也很少。”因此，管理者应该明白，他们之所以用人，是用人来做事，而不是投其所好。他们知道，如果一位金牌销售人员能帮助公司完成销售任务，那么他发发脾气也没有什么关系。也许这位管理者之所以被聘用，就是为了承受他的坏脾气，或者为了调节这位坏脾气的销售人员与其他同事之间的关系。优秀的管理者从来不会考虑聘用的人是否跟他合得来，他也不会问人家不能做什么，而是想知道能做什么。有些管理者在做考核的时候，喜欢挑别人的毛病，用放大镜找别人的缺点，这个思路是不对的。
才能越强的人，缺点往往越多，完美的人是不存在的。优秀的管理者知道，他所任用的是能做事的人，而不是在各方面都过得去的人。因此，真正优秀的管理者，会首先考察一个人最擅长做什么事，再根据他的长处来安排工作。
美国南北战争时期，南方的李将军手下有一位将领常常不按命令行事，使得李将军不得不经常改变行动计划。李将军屡次都忍了，但是有一次他实在忍无可忍，大发雷霆。事后平静下来，参谋问他为何不将其法办，李将军回答说，将他法办了，谁来替我打胜仗呢？
事实上，好的组织设置应该有一种功能，它既可以使人的长处得到淋漓尽致的发挥，又可以尽量避免人的短处带来的不利影响。
一位优秀的建筑师，自己经营企业时可能会因为不善于与人打交道而受挫。但是在一个组织中，可以为他单独设立一间办公室，不跟其他人接触。这样，他的长处得到了发挥，而短处也不会妨碍组织运转。
3.学会要事优先
19世纪末，意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）曾经提出一个有趣的理论，叫80/20法则，其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。比如，企业20%的客户带来了80%的业绩，世界上20%的人是掌握着80%的财富，公司20%的产品创造了80%的利润，等等。因此，工作中应避免将时间花在琐碎的80%无关紧要的问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出色地完成无关紧要的工作是最浪费时间的。你应该将时间花于重要的20%的问题上，因为掌握了这些重要的问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。这20%的问题，就是我们所说的要事。因此，优秀的管理者应该学会把注意力放在这20%关键性的问题上，并且坚持把它们放在最前面先做，而且每次只做好一件事。根据这一原则，我们可以将事情分为以下四个类型。
（1）重要而且紧急的事情，比如影响公司士气的突发性事件，这类事情必须立刻处理。
（2）紧急但是不重要的事情，比如一些不重要的应酬活动，这类事情很容易让我们产生“这件事情很重要”的错觉，实际上，拖一拖，或者直接交给下属去办，也无关大局。
（3）重要但是不紧急的事情，比如制订公司发展的下一个五年规划，这类事情虽然目前看来没有压力，但是应该当成紧急的事情去处理，而不是拖延。
（4）既不重要也不紧急的事情，比如休闲娱乐等事情，这类事情等到有了闲工夫再去也不迟。
事实上，真正优秀的管理者不会经常忙得四脚朝天，他们只需要集中精力完成第二类事情，因为第一类事情犹如救火，第二类事情犹如防火，防火做好了，就不需要常常救火。
曾经有过省部级高官到华为拜访，在门口苦等任正非的故事。显然华为认为政府来人，这个事情不是要事，而有的企业却相反。其实这里无所谓对错，关键是不同企业的文化。华为凭本事吃饭，默默无闻地、低调地开拓全国，乃至全球市场，所以认为一个政府官员的到访不是什么要事。要是整日忙于接待政府官员，任正非哪里有时间从事战略研究，华为也无法取得今日的成就。
当然，优先处理的事情并不是一成不变的，管理者每完成一件事情之后，都应根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
4.善于作出有效的决策
管理者的任务繁多，做决策是其中一项。一个优秀的管理者往往能作出有效的决策。他们知道什么时候应该依据原则作决策，什么时候需要依据实际情况作决策。他们知道作决策只是第一步，决策的推行更加关键。如果决策无法落实，那最多只是一种良好的愿望。如何能作出有效的决策呢？
首先，要明辨问题的性质，是一再发生的还是偶然发生的。如果是经常性的问题，那么应该建立机制原则来解决，如果是偶然发生的例外，则只需要按情况个别处理。我们经常犯的错误是将经常性的问题视为偶然发生的。也就是说，没有找到问题的症结所在，其结果自然是失败。因此，优秀的管理者应该首先假设碰到的问题都是经常性问题，找出出现这种问题的根本性原因，然后从最高层次的观念去寻找解决问题的方法。什么叫“最高层次的观念”呢？比如，公司的主管们都非常能干，但是不听指挥，管理者不应该首先想到杀鸡给猴看，而是应该建立一种制度来约束他们。
“朋友圈”面膜遇信任危机微商生死决策[1]
90后“网红”周梦晗积累了10万粉丝并向她们售卖三无面膜，直至一些买家差点毁容并网上讨伐声日盛后，号称年收入已达8位数的她便销声匿迹。这是一起颇具代表性的朋友圈销售事件，朋友圈买卖的风险呈现无遗：售前无监管，售后无保障，到头来连人都找不到，更别说花出去的钱，和被毁了的脸。
这并非否定微商，而是说，众多微商注定要在这场混战中分出胜负，也必须要在这场混战中建立起比感情更可靠的商业秩序。我们现在都热衷谈论“互联网＋”，所有的行业也都在经历着“互联网＋”的洗礼。站在加法的角度，被互联网“＋”过的未来商业秩序理当有别于传统商业。人们为什么能忍受微商刷屏，因为微商如唐僧般碎碎念，几乎将采购、生产乃至私生活全程直播……这种营销模式极大地满足了消费者在传统商业中对信息对等的渴求，哪怕这里面有一些不那么道德的窥私欲，但其实都在帮助消费者完成对卖家仿佛了如指掌的“幻想”，以此强化信任。
重建信任，即使是“互联网＋”的未来商业模式，也必须要由此奠基。但仅有“互联网”是不够的，这个世界不能全部只是互联网公司，卖菜的仍需种好菜，卖机器的仍需做好机器，“＋”后面的内容才是决定企业成功的关键。否则就只能是“互联网－”。周梦晗只是一个骗子，有远见的商人必须要更重视踏踏实实的线下生产，线下产品质量和线上服务配套的完美结合，才是未来的趋势。
微商的例子提醒我们在决策时一定要辨别问题的本质。用实实在在的创新与投入来增加产品关注度与销量，而不是用其他花哨的，甚至不正当手段来获得巨大收益。
其次，管理者要明确列出决策要实现的目标和限制条件。另外，有些决策虽然一开始是正确的，但是在执行的过程中外在条件发生了变化，如果不随之调整决策的话，必然导致失败。因此，管理者要牢记决策的限制条件。一旦情况发生改变，应该迅速寻找新的方法。
第三，找到“正确的”决策，而不是“能被接受的”决策。换句话说，人们总是习惯于找到折中的方法来解决问题，殊不知，很多时候折中之后的决策是错误的。
第四，化决策为行动。这是最费时的一步。如果要将决策变为行动，就要明确：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动如何进行才能使执行的人有所遵循？