BSC 的逻辑分析
1992年Kaplan 与Norton 共同开发的BSC 是组织在战略管理过程中进行绩效评价和绩效管理的有效工具，其价值核心在于摆脱单一维度考核缺陷，围绕组织战略，由财务、顾客、内部运营和学习与成长共同支撑着组织的长远发展，发挥着审视自我、提升组织绩效水平的作用[90]。相对于以偏概全、以局部代替整体的传统的绩效考核方法而言，其主要特点是以战略为中心、突破单一财务指标约束、突出顾客导向、增强激励性、促进主体的学习和变革[90]。BSC 作为20 世纪最重要的管理创新之一，更加强调绩效评价的平衡逻辑、内部联系逻辑、战略发展逻辑以及全面系统逻辑，具体分析如下：
1.BSC 的平衡逻辑
BSC 综合了影响业绩的财务与非财务因素、前置与滞后、局部与整体、长期与短期因素等各个维度对企业绩效进行全面评价，具体“平衡”体现为：
（1）财务与非财务间的平衡。财务指标是组织致力于追求的基本要求与根本目标，若希冀提升营利能力，必须要求组织强化自身能力、提升内部运营与管理水平并督促员工培养终生学习的习惯，即BSC 需由财务和非财务视角探究组织的战略目标与评价指标。
（2）前置与滞后间的平衡。财务指标属于前置性绩效评价，结果直接与员工过去的绩效奖惩挂钩，无法较好地体现员工视为个人发展与职业规划。而BSC 则要求不仅注重可以体现组织以往的滞后性指标，也需强调能够反映、预测组织未来绩效的前置指标。
（3）内部与外部间的平衡。财务指标常关注组织内部资源与绩效评价，而BSC 更注重组织内外部的利益关系，可以较好地追求外部（如顾客与投资人）与内部（如生产过程、管理流程及员工）之间的平衡。
（4）长期与短期间的平衡。持续健康发展是组织经营的期许之一，BSC 能够以战略的眼光，恰当关注平衡组织长期与短期行为的关系（即注重长期战略与短期绩效的平衡），最终达到持续发展的目的。
2.BSC 的内部联系逻辑
BSC 所强调的上述四种平衡，其作用源于BSC 各维度间存在特定的因果联系链条，它们相互支持、相互依赖：①组织为了在财务上获得较高的投资回报率，就必须得到较高的患者满意度；②要使顾客满意，必须优化内部业务流程，提高生产效率；③而优化业务流程，需要通过学习和提高员工能力才能实现。
以上4 个维度构建为一个整体循环，若某一方面有所偏废，那么即便另外3 个维度取得卓越成效，组织仍可能面临失败的风险。根源在于循环发生断裂，到后阶段不可避免地成为组织的“短板”，制约发展。因此在确定指标权重时，4 个维度应一视同仁，不偏不倚。这就意味着与以往常规、短期且有较强倾向性的 “短板管理”差异显著，BSC 的长期战略性要求各个维度协调发展。
3.BSC 的战略发展逻辑
常规而言，绩效评价仅仅是控制、激励、计划和监督的人力管理手段，并未将其视为“战略落实的工具”。事实上，绩效评价的灵魂和承载体是把绩效考核上升到战略层面，将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解到具体部门乃至各个员工，继而采取有效调控方式促使员工贯彻这些目标。
BSC 概念框架注重战略的导向性，将战略中心贯穿于BSC绩效评价的全周期。其在指标制订上始终围绕组织的整体发展战略，有效保证了员工目标、职能目标与组织目标相契合，使全组织形成有机的整体并共同为战略目标的落实出色地完成职责和使命，有利于员工学习和核心能力的培养及对组织的战略及目标的理解。
4.BSC 的全面系统逻辑
BSC 之所以称为“平衡记分卡”，是因为它通过4 个角度全面映射出组织的整体实力和情况并进行系统评价。其中财务指标衡量组织在财务方面的期望如何，客户维度反映为达到财务目标应该怎样为组织创造价值，内部流程显示要注意哪些流程的高效运营才能使组织和员工更满意，学习和成长维度是如何整合员工、系统和文化这些无形资产去改进关键流程。
上述4 个方面弥补了已有以偏概全、以局部代替整体、仅关注过去成就的缺陷，既有整体的思想，也有局部的概念。其每个维度并不是孤立地存在，在各要素相互影响、协调发展中促使员工了解组织全貌，不仅表达了组织内部员工与顾客之间的交易过程，还展现了组织内部价值之间转换的延伸和传递，使组织内部管理趋于完善，达到可持续发展的目标。
经过长时间的发展，BSC 不仅在美国得到了成功实施，还在全球50%以上的知名企业管理实践中得到广泛应用和突破性进展，尤其是产品、流程、顾客和市场开发等主流行业，已成为一项较为有效的确定企业等营利组织关键领域的绩效评价工具。由于其优越的思想，非营利组织对BSC 的需求也开始呈几何级数递增，其作为政府和企业之外的“第三部门”，在弥补市场失灵和政府失灵、优化资源配置、调节利益分配、缓解社会矛盾和促进社会公平中发挥着重要的作用。尽管BSC 目前还不是非营利组织主流的绩效管理系统，但它正以快速增长的趋势推广，较为常见的是公立医院与学校中的教师、医师和护士等。
BSC 框架本身应当具有灵活开放性，合理使用BSC 的灵魂在于落实其核心理念，即澄清与转化组织的目标与计划，确保计划由全部门知晓并落实，紧密促进个人目标与组织目标的行为一致性，促进组织计划与资源分配的协调联系，加强计划的反馈、复合与落实成果。基于此，大量学者以BSC 原始理论为载体，对相关结构和指标进行一定程度上的增删、改良及转换并赋予其新的内涵，使之更好地服务于现有环境下许多非营利机构绩效考核的要求，力求构建一个较为科学合理的绩效评价体系。本文围绕公立医院医师绩效评价体系，通过梳理、检索与公立医院医师绩效评价体系相关的研究，发现至今已形成了数十种具体的BSC，其中最具代表性的包括非营利BSC（NPBSC）、个人BSC（PBSC）及含职业道德的BSC（BSC-E）等，见如图2.1～图2.4，下面本文简要对着几种展开分析。
图2-1 BSC 与NP-BSC 框架图