人力资源管理作为一般管理问题的出现
过去，人事责任的定义很狭窄，总经理很乐意把它委托给职能部门的专家。然而现在，在公司的人力资源上，许多压力要求有一个定义更广泛、更全面和更具战略性的观点。若罗列这些压力的话，将包括以下各项：
1.不断增强的国际竞争需要在人力生产力上做出重大改善。汽车和钢铁工业的竞争危机就是两个例子。美国的管理人员放眼海外，尤其日本，发现雇佣和管理的实践似乎在保证公司拥有具备必要能力和技术的长期人力供给的同时，还增加了雇员的贡献。
2.公司不断增加的组织复杂性和规模造成了多级的官僚阶层。有些公司正在为这种层次结构的高成本问题而担忧。另外一些公司看到，过度的官僚化使雇员与公司隔离开来，与公司必须处的竞争环境隔离开来，这些公司希望靠减少层次能将雇员与公司所处环境贴得更近一些，由此增加他们对公司的贡献以及他们更有效工作的能力。地理上的分散，尤其是跨国公司的出现，向如何在法律和当地的社会价值观均非常不同的、分散的社会中管理人力资源提出了新的挑战。
3.缓慢的增长和有时是衰退的市场，极大地降低了公司为具备高潜力的雇员提供晋升机会，为长期服务的雇员提供就业保障的能力。
4.政府更多地参与人力资源实践，如就业保障（尤其是在欧洲）和公平雇佣实践（在美国），使公司必须重新审视自己的人力资源管理政策和实践，并发展出新的政策和实践。在美国，单个的雇员诉讼和大的雇员群体的集体诉讼，都使公司付出高昂的解决费用的可能性增加了。因此，在总经理的眼里，人力资源管理的重要性也增加了。
5.劳动力不断提高的教育水平，使公司必须重新审查自己关于雇员可能做出的贡献因而可以赋予其责任多少的假设。
6.劳动力变化了的价值，尤其是相对权力机构来说，使公司要重新考虑应使雇员有多大程度的参与和影响，应建立怎样的聆听雇员呼声的机制，以及应提供怎样的适宜的程序。
7.雇员对自己的职业和生活满意程度的更多的关心，使公司要重新审视传统的关于职业生涯道路的设想，提供更多的可供选择的职业道路，在雇员调动和安排工作时间表时要把雇员生活方式的需要也考虑进去。
8.劳动力构成的变化，尤其是妇女和少数民族进入公司，使公司有必要重审所有影响这些雇员群的责任、待遇和晋升的政策、实践和管理价值观。
所以，并不令人惊奇的是，这些压力造成了这样一些需要：从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而并不仅仅看作一种可变的成本。那么，为什么到现在还有许多经理没有意识到较好的人力资源管理中会蕴藏更佳的效率呢？部分原因在于：在教育、培养和训练经理的过程中有一种倾向，即强调工作中分析性的和技巧性的方面，致使在有些公司中，经理们公平和有效地管理人的技巧有很大的差异。那么，为什么现在各公司都转向更多地考虑企业中的人力资源方面以图解决经营中的难题了呢？部分原因是社会的压力。如本世纪30年代，对蓝领工人状况的关心导致关于劳动的立法得以通过，本世纪60年代和70年代，对平等和公平的待遇的追求使民权和公平机会法案得以通过。这些立法都引起了各公司对人力资源管理实践的注意，并且有助于对它进行重塑。在这方面，有关个人满足和福利的社会价值观也起了不小的作用。个中的原因多少还在于其它预计能够改善公司效率的方法的失败上。行政管理体系、市场营销、技术、作业管理、工业工程学、分散化、组合证券管理以及最近的计算机化都解决了一些问题，然而，它们也产生了新的问题，而且通常都是人力资源方面的问题。
许多热衷于采用新技术和新方法如证券组合管理的经理，当遇到需要重新设计人力资源管理时，往往就犹豫得多。技术和证券组合管理之所以看起来容易实施，是因为这些方法看起来不需要经理面对基本的价值观和关于人性的假设。它们看起来不造成个人风格和个人权力的问题。当然，这样的想法并不完全正确。例如，新技术的引入确实影响人和权力关系。实际上，往往因为认识不到“非人”系统和人之间的复杂关系导致这些方法或者失败，或者达不到它们的承诺。另一方面，人力资源管理问题要求我们提出有关我们个人价值观和假设的基本的、有时是可怕的问题。然而，竞争的压力和雇员的变化，使得如何释放人的能量和创造力这样基本的人力资源管理问题变得尤为突出。事实上，许多大的美国公司已经开始提出这些人力资源管理问题，并且在领导着一种潮流，该潮流将从根本上改变人力资源管理的实践。
经验告诉我们，严峻的外部压力很可能要求一家公司重审和极大地改变其人力资源管理政策。事实上，无论研究还是经验都指出，直到对现状非常不满，并且新行为的模式已经存在，否则重大的改变很少被提出。前面列出的因素已经导致了这种程度的不满，而且，新的人力资源管理模式，如日本的雇佣和管理体系以及工会和管理层共同制订的工作生活质量计划也已出现（它们只不过是众多引人注目的事例中的两个）。不幸的是，在管理层和雇员的关系上采取重大变化的公司往往正处在竞争的压力下，因此在时间、金钱以及雇员促成这些变化的意愿方面都很少有回旋的余地。为了避免公司由于竞争的压力，试图在实际上“一夜”间去改变人力资源管理上长期形成的方法上的困难，建议公司不断地重审自己的人力资源管理政策。用这种方法时，它们就可能与雇员演进出一种关系，使双方都能承受不断变化的竞争压力带来的严峻的考验。
不幸的是，那些经济增长和盈利出色的公司很少觉得有必要革新其人力资源管理实践，以求得在公司和其雇员之间建立一种关系，使公司能经受更强的竞争和不断缩小的经济大饼的考验。然而，也有一些例外。像惠普、林肯电气和IBM这样的公司，它们的创立者对在雇员和其雇佣组织之间应建立怎样的关系有一套很深刻的自己的看法，因此，即使在没有很强烈的竞争时，它们也对公司发展和保持连续、有效的人力资源管理政策给予极大的关注。其他还未处在竞争中的公司，如果它们这样考虑，能够做出明智的决策，系统和连续地检查它们的人力资源管理政策和实践的有效性。新的快速成长的公司往往能从长远的观点来发展其人力资源管理政策，因为一般说来，改变一种文化远比从一开始创立它艰难。本书旨在帮助经理们把握一家公司应该检查的重要的人力资源问题。