一些一致的政策和措施
显然,若具有关于人的激励和能力一致的假设,这些新工厂肯定会有类似的人力资源管理政策来支持高度负责的工作系统。⑨
在员工权力的政策领域,许多工厂已经发展了让员工在工厂管理中有发言权的机制。例如,开诚布公的政策,各层次的员工和工厂管理者的小聚会,研究并评论各种问题的委员会和工作任务小组,长期存在的具有广泛代表的员工委员会。员工的参与度已经超出了直接工作范围,如机器设备和工厂本身的费用。一个平缓的组织结构——产品生产者和工厂管理者之间的层级只有几层(有时三或四层)——使得低层的员工更易于和上层的管理人员交流信息。最后,尽量减少员工团体之间在服装、办公室、停车点和就餐等设施上的差别。从而形成人人平等的思想。人人平等的思想也由工资支付的平等制度而得到加强,它减少了计时制和薪水制工人之间的区别(除了对一些非正式员工必要的额外支付)。
在员工升迁政策中,高度负责的工厂排除了传统的选人、提升和培训等制度外,经常允许更多的员工影响这些决策。例如,传统的选人机制就是由人事部对求职者精心地筛选、测试。现在,允许团队亲自选择自己的成员。广泛的培训和教育不再只是强调专业化的技术内容,而是强调他们内在的技能;他们帮助新员工适应高度参与和高度负责的氛围。
在报酬系统政策领域,革新工厂采取了类似于前者的支付政策,再次允许更多的员工参与这些政策。为了鼓励员工改善自身的能力并获得多种技能以适应团队任务的要求,他们建立了以技能为基础的工资支付系统(反对传统的以工作内容为基础的系统,见第五章)。员工的支付水平由他们所具有的技能的数量来决定。一般工资分为六个级别,团队决定他们提升的时间。当然,由于完全实施此制度要求团队相当成熟,所以并不是所有的工厂都实行此制度。员工们帮助设计和管理这些支付系统,不时地认真反馈该系统的效率,评价他们的工资水平和公司的其他部门或其他地区的工厂相比是否公平。有时利润分配和成本节约的奖金被用来鼓励工厂中的合作行为;加强对整体的责任而不是对个人或一组人。
最后,高度负责的工作系统重新定义了第一线监管人员的职责。他们成为团队的协助者和咨询者,而没有被看作执行传统意义上的直接指令的角色。因为大多数新工厂的团队在工厂初期没有自主的工作经验或不成熟,所以管理者最初必须直接指导,使他们自己逐步地走出这一角色而成为协调者之一。这一特殊的角色使得很难找到适合它或者长期担任此工作的人,这也是高度负责的工作系统所需长期关注的一个特别问题。
如前面所提,在美国,这些实验系统最初是在没有工会的新产品生产线上发展起来的。如今他们被引入已有工会的工厂中——包括新建的和业已存在的。
正是在转变观念方面,新的系统对管理者、工会和员工的要求最大。此系统具有很大的灵活性。所以为了使工人成功地工作,管理者和员工必须要相互信任。员工不能怀疑管理者将利用灵活性来剥削他们;而管理者也不能怀疑员工将会怠工。新的系统能在劳动者和管理者之间建立信任,但是他们也依靠于前面所涉及的政策的存在。
在新系统下,员工的工作生活是不同的。员工不再执行重复不断的指令,也不再每晚将所有的问题留在工作室,而是承担了更多的义务。产品目标的压力现在直接落在团队和其成员的肩上。员工必须学会接受小组其他成员的批评,适应创建的新方式。他们也必须有效地去交流信息,清楚地传递技术信息和产品需求信息。当新的技能已掌握,而新的方法、新的技术和新的产品被介绍引进时,他必须连续地在工作中学习。实际上,员工承担着管理者的责任,行政工作的压力,他们常常把工作带回家晚上做。如果他们不能成功地处理压力,家庭的正常关系可能被干扰。因此,新工作系统比传统工作系统要求有更高程度的责任心。这种高度的责任心和生产中的灵活性带来了生产效率上的明显优势。