第五章　报酬制度

对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。在人力资源管理的四个主要政策领域中，该领域的理论与实践的矛盾是最显著的。如果建立了报酬制度，企事业组织就会进入期望-创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。企事业组织必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业工作。对员工个人而言，他们希望他们的行为可以获得一些外在报酬（extrinsic rewards），这些报酬的形式有：晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权（stock options）等。同时，他们也希望得到内在报酬（intrinsic rewards），例如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

员工会通过评估上述两类报酬，来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报。员工和雇主都倾向于注重外在报酬，因为这类报酬比较容易定性、衡量和在不同个人、工种和组织之间进行比较。相反，内在报酬是难以进行清晰的定义、讨论、比较或谈判的。例如，工会和管理层的谈判就很少涉及这些内在报酬，而恰恰是这些无形报酬上的问题，经常导致管理层与劳工间的冲突。负责重复性工作的员工可能有这样的感觉：他们对自己的工作或工作条件是毫无影响力的。工资需求会掩盖这种事实，因此，对内在报酬不足这一问题，企事业常用加薪来补偿。相似地，管理者或专业人员对报酬的不满，可能只是另一个问题的反映，即：他们对责任、职业和权力方面有更深的不满。提薪可能会暂时缓解这种冲突，但这并不能从根本上解决这个问题。

对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。这种诊断对其他三种人力资源管理政策领域的问题可能是很有效的。而在我们讨论的这种情况下，增加薪资（其结果是增加组织的开支）并不能解决这种内在报酬不足而导致的冲突。我们并不是说金钱不重要；我们要说的是：员工有时会以要求提高外在报酬（特别是收入）的方式来弥补他们对内在报酬不足的不满。

企事业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策的革新来执行内在报酬，这种做法对外在报酬的谈判有积极的作用。通过政策革新提供内在报酬并不能降低薪资成本；实际上，它可能要求更高的薪资。然而，这可能刺激员工提高其献身精神和工作能力，同时对业绩、间接劳动成本、创新以及员工队伍的灵活性都有积极的作用。即使与更高的薪资所需的开支相比较，这些做法都是值得的——它们能使组织获益匪浅。

当个人被赋予管理与控制其工作的自由时，内在激励（intrinsic motivation）就出现了。而如果组织将收入与其他外在报酬与绩效紧密相联，这种内在激励的作用就有可能被削弱①。管理者在根据员工绩效判断是否应付给报酬的同时，也在发出这样的信息：是他们，而不是员工，在掌管一切，员工的胜任感与自主性也因此而降低。在其他情况下，内在激励也可能被削弱：如：个人的行为依赖于来自其他人的奖励或者惩罚；个人的自发行为得到的是体现在收入上的负面评价。因此，管理者必须决定是用外在报酬还是内在报酬来作为激励员工的主要方式。同时，管理者还要防止收入或其他外在报酬削弱内在激励的作用。

本章将主要讨论薪资制度的实际与管理。内在激励将在第六章《工作制度》中讨论，在该章中，我们会详细探讨工作应如何被组织起来以形成内在激励。而在本章中，我们只讨论内在激励与薪资制度之间的相互作用。薪资制度很值得仔细研究，它常常给总经理们带来一些艰难的抉择。在雇员或工会与雇主的谈判中，薪资制度经常是一个首当其冲的问题。毕竟，金钱是重要的，对收入的不满很容易在其他政策领域给雇主和雇员的关系带来负面影响。

我们在此要提出的中心命题是：妥善管理薪资制度可以提高成本效率及避免冲突，但它们在提高员工能力和献身精神方面的潜力是有限的。另一方面，薪资制度有时可能会妨碍其他人力资源管理政策领域的革新。我们的观点在不少地方与美国（而不是欧洲、日本）的管理理论和实践相左。我们认为，薪资制度通常只是对其他人力资源管理政策变动的补充，然而，要解决工商业与人力资源问题，必须从薪资制度的设计开始。对于各种报酬制度的自上而下的设计，尤其是那些着眼于通过绩效付酬激励来控制员工行为的制度，对组织的人力资源管理的影响很有可能是利大于弊的（在此，我们的讨论中不包括设计新型收入体系的员工参与制方法，这种方法实际上改变了员工的影响力）。