对发展雇员影响政策的考虑

在19世纪的雇员影响实践和作为雇员集体行为、政府立法、以及管理层反应和动力的交互作用结果出现的实践之间，存在着惊人的差异。虽然，代表着股东和管理层利益的等级制度仍然是组织中社会控制的一个重要源泉，然而，等级制度的局限性迫使人们去寻找其他的社会控制机制，一个能认识到其他利益相关者的合法性的机制。没有理由相信，依赖于交互的影响过程而非等级制度的、朝向合作统治的潮流有可能改变。日本公司、欧洲和美国一些公司在实行交互影响过程上的成功，增加了人们这样的希望：如此分享的影响能很好地帮助不同的利益相关者走到一起来，以便互相理解各自面对的和作为整个公司面对的现实。

然而，经验告诉我们，那种交互的影响机制并不总是导向希望的结果。高度参与的机制从管理层和雇员双方都要收取其价格。经理们可能感觉到自己的传统特权受到了威胁，他们对下属机构的权威被削弱了。一方面是有组织的长期的，然而往往是模糊的陈述，想通过参与改进生产力的目标；另一方面是短期的，由组织设定的、更清晰地被定义和被理解的财务目标，经理可能会感到在这两者之间受煎熬。就时间而言，在一个雇员经常被咨询和被牵涉进来的环境中进行管理，成本是非常高昂的。经理们会发现，他们越来越多的工作日被用在委员会上，或是与工会领导、单个雇员或是一组雇员交谈上。在这样的环境中，要求经理具备的才能和在高度等级化的环境中的情况非常不同。监督者变成了协调人，以前由他们单独作出的决策，现在必须意见一致才能推出。控制的缺乏和高度的不确定性和模糊性使一些经理感到不舒服。其他一些经理则需要可观的一段时间来调整，以适应对他们提出的新的要求和学习所必需的新技巧。仍然可能有一些经理完全调整不过来。因此，公司可能面对一个困境：对那些在过去经营表现优秀，但是在更参与的环境中发挥其作用的能力有限，而且这种局限性影响了发展的经理，该怎么办？

相对地说来，异化、挫折和厌倦对雇员福利的影响是广为人知的。但是，将雇员包含到一个他们以前并不是其中一方的决策系统中去，对于雇员来说也是有成本的。雇员被要求抛弃他们的依赖性角色而变得更加互相依存。他们必须尝试着理解其他利益相关者的观点，获得新的关于经营的知识，以及作为一个整体，对企业负责任。所有这些都要求雇员调整和发展那些能承受增加了的压力的潜力的方法。例如，这些压力有：不确定性、模糊性、复杂性和公司与家庭之间的矛盾冲突。传统上，这些压力更多地是与管理层的人员相联系的。

在利益相关者的影响过程中，权力和政治也可能成为发展更强的交互性的一个主要障碍。因为它们想要保持它们的权力地位，正式的或非正式的利益相关者群体领导（经理，工会领导等等）就会敦促其群体的成员坚持老的观念，从而阻碍新观念的发展。有时，富有煽动性的领导可能靠鼓励对其他群体的敌对情绪来“激起”对自己的支持。关系的改变，以及利益相关者群体中交互影响过程发展的改变都可能被阻碍，直到环境减小了这样的领导人的影响，或者是他们离开了政治舞台。在实行交互影响的过程中，认识到各种关联群体的政治现实，并且处理这些现实情况，就成了又一个难题。

这些以及其他的障碍，使得任何增加雇员影响的政策难以实施。由于利益相关者或他们的代表不能发展出与正在出现的交互影响过程相一致的态度和能力，失败的现象一直在出现，而这又会造成重大的退步，更高程度的不信任，以及冲突的重新出现。事实上，当组织越来越依赖出现的支持交互影响过程而非等级控制的文化时，经理们担心，失败会导致混乱状态的出现。

显然，经理们关于采取何种雇员影响政策的决定，必须基于对雇员有更多参与机会和实行这样的政策的困难和风险之间的一种权衡。最终说来，只有当经理长期坚持并且愿意培养出一种渐进的变革而非突然的革命时，这些风险才可能减少。这种坚持依赖于经理自身的价值观和信条。

如果说，雇员影响政策的较大变化至少在部分上是依赖于管理层的价值观和信念的话，那么，一个真正的两难问题就产生了，而这构成了增加雇员影响的主要障碍。经理发起和坚持这些改变的愿望依赖于他们对劳动力的能力和责任的假设。如果经理假设劳动力中的单个成员对做出有用的、机智的和充分考虑了的、有关雇佣他们的组织的福利的决定不感兴趣或是没有这个能力，那么，这些经理就不可能想要发起增加雇员影响的努力。不幸的是，经理有关雇员参与决策的能力的假设很可能是悲观的，这至少部分是由于他们的假设是靠自己在组织中的经验得出的，而以前的组织没有给雇员提供什么参与和影响的机会。这样一来，一个自我满足的预言就成立了，在其中，由于经理悲观的假设，雇员没有被提供施加影响的机会，并且，这些假设是由过去的实践经验——在参与过程中，雇员被置于一种依赖和不熟练的地位——形成的。

在雇员影响的变化上之所以步伐缓慢和不均衡，这个两难问题是原因之一。典型地，目前开始转变自己的雇员影响政策的组织，都是先允许有这些倾向的经理在外围的工厂、分支机构或是部门里做实验，从而开始该过程的。靠给予他们塑造新文化的自由，在组织内部就产生出了可以用于教育其他经理的示范。当进取性更差一点的经理到先进的组织单位去参观，或者是被调到这些单位去在工作中学习时，前述的教育过程就可能发生。用这种方法，当那些在示范单位里获得了经验，因此自己的假设已经被改变了的经理被调到组织中的其他地方时，变化的效应就能辐射到组织中的其他部分。因为雇员影响上的变化包括文化的变化，在少数的组织单位里试点，然后通过社会化以及调动经理将变化辐射出去，就成了多数重大变化努力的一部分。当然，如果变化是从组织的低层或是中层开始，那么，在那些层次低一些的，突然出现的雇员影响模式，和在许多高层经理和职员群体中依然保持的，有关雇员影响的更传统的价值观之间，就有着潜在的冲突。这些价值观上的冲突会减缓过程，导致退步。

许多从事转变雇员影响模式的组织都创造了一个开展变化的网状机构，他们的全部职责就是通过咨询、授课、劝告和培训他们的经理来支持这些变化。这些开展变化的机构可能是人事专家、从公司内部或外部来的组织发展咨询人员或是临时被委派支持这些变化的一线经理。例如，福特汽车公司就曾委派了150名人员作为全职的雇员参与协调员。该方法的理论根据是，如此被委派任务的人员，如果得到了正确的训练和正确地被高层的经理所支持，那么，他们就能比那些陷于日常事务的经理更容易保持对新价值观和假设的投入。靠与对象组织讨论，他们鼓励经理变化，因为他们就是组织在变化的活生生的象征，并且，这是新假设、价值观和技巧的召唤。

最后，典型地，雇员影响政策的转型包括广泛的为经理、监工和雇员所准备的教育计划。这些在教育上的投资有两方面的作用，一是在转变技巧上的真正的价值，另一个是不时提醒人们，变化过程正在展开的观念上的价值。

实施雇员影响改变往往包括这些方法中的几种，所有的方法瞄准的都是为经理和雇员创造新的经验从而改变其假设和价值观这个目标。