工作系统的综合设计

工作系统的综合设计

对于员工和雇主之间的关系的选择问题,美国和世界其他地区都有多年的经验。这种关系体现了上面所涉及的一些原则。在英国的塔维斯托克研究所(Tavistock Institute),埃里克·特里斯特(Eric Trist)和他的同事在这一问题的理论和实践方面作出了开拓性的工作。他们最初的计划是在二战后英国的煤矿工业中推广一种新理论,一种新方法,并培养一批支持这种理论的技术骨干。他们提倡的新工作典范包括下列几条原则:

1.工作系统包含着一系列构成整体功能的各种活动。如今工作系统变成了基础单元而不是单个独立的工作。

2.相应地,工作小组变成了工作中心,而不是单个工作的简单集合。

3.一个工作组中,应尽可能形成内在的管理规范,而不是由管理者制定的规范。

4.工作系统涉及的原则应基于功能的多样性而不是以组织原则为特征的分部的多样性。功能的多样性意味着发展个人多方面的技能,以极大地适应工作组对多种技能的需要。

5.这些原则以能力的多样性为评价标准,而不是以被规定的工作角色为标准。个人将有更多的自由决定做什么和什么时候做。

6.它将机器作为人力资源的补充,而不是将人作为机器的延伸。

7.工作系统就个人和组织而言应是不断变化的,而不是在官僚体制中日益僵化

第二次世界大战后20年间,团体技术的概念被运用于世界各国的各个工业生产中,如印度的纺织工业,澳大利亚的医院,荷兰的远程通讯业。最初,这一系列特别重要的规划是在挪威工业民主的进程下产生的。然而,在70年代前这些国家,包括挪威也没有将这一新的工作系统发展成重要典范。

在60年代末和70年代初,美国的一些新工厂已经根据团体技术理论进行了工作设计,当然,他们并没有完全运用团体技术的语言,也没有完全遵循该理论的设计方法。在俄亥俄州利马地区的P&G工厂中,尤其是在托普卡(Topeka)的通用食品工厂中,堪萨斯成为一个瞩目的典型。在美国,团体技术设计的方法成为工作生活质量运动(quality of wok life简称QWL)中的重要内容之一,并且被此运动所推动。该运动在70年代成为全国流行现象。

“工作生活质量”术语是1977年在Arden House举行的国家会议上提出的。通用汽车公司UAW(工会)联手发起工作革新时,曾使用该词作为他们的保护伞。

60年代末,工作系统的试验在美国既有过成功也有过失败。早期的尝试大都在新的无工会组织的工厂中进行。在此情况下,公司能根据新的工作系统观念来选择管理者和员工。老工厂中严格的工作实践和工会管理冲突的传统并没有限制新的工作生活质量的实施。在几起案例中,工作系统的革新往往随着时间的推移而显得相当脆弱。当新的管理者或员工进入时,革新的措施和其影响经常会有所削减。在其他情况下,那些尝试进行的工厂的管理者与公司总的领导者之间的冲突日益增大。其发展趋势超过了在传统公司政策领域允许工作系统革新的力量。

除非那些尝试进行的工厂的工作系统被总部同意,大多数的这样的工厂的管理者和公司的领导者之间存在着冲突。采取创新的管理者没有被视为先锋,反而受到越来越多的束缚,甚至阻碍他们的职业前途。一些创新者开始着手解决它,而另一些则完全消失。

随着实验的继续进行,许多知识被逐一理解,尤其是有关辅助设施的问题。日益增多的重组规划已经由管理层和老工厂的工会自发地联手发起。

这些工作系统的本质是什么呢?为了更好地理解这一问题,我们来对比两个可选的工作系统模式。传统工作系统的核心是泰勒原则,此模式正盛行于今天。员工的工作范围仅限于指定的工作。除非被换岗或提升,他们一直呆在同一岗位上并被专业化。工作的报酬以员工所从事的专项工作和个人绩效为基础。他们在严密监视下工作,他们的绩效直接由管理者评定。他们被分配额外的工作或者在详细的规则下转换工作岗位,尤其是在工会化的组织中。员工的职业是专业化的结果之一,在此专业技术之外,他们很少有机会增长其他方面的能力(实践中,美国公司将员工的职位只是看成职业型和管理型两种人)。

第二种模型,即实验中的模式。我们相信它显示了一个正在成熟的模式。它抛弃了前面提及的第一模式中的所有细节。它精确地建立在“团体技术”的方法上。在实验的模式中,工作被广泛地定义,一组员工被分配做一组工作,并且轮换做各种工作。实际上他们承担着公司的职责,他们要对存货、成本目标、材料规划、人员计划、生产目标和产品质量等负责。员工的工资由他们所管理的任务量来决定。通常,员工完成工作任务的时间为六个月或更长,这样在报酬系统中就可以考虑长期因素,这里很少有直接的监管。员工被所在的小组管理和评价,并且根据同事的要求而不是管理者的命令而行动。这里的前提是同事的压力比上级命令的压力更大。代替额外的加班和换班的规章制度,一些日常的操作和工作安排的压力由工作小组的成员共同分担。如今一个员工可能有更多的工作量,那是因为他掌握了工作任务所需要的多种技能。由于一个团队中,工作范围大,员工将有充分的机会证实自己具有的技术或行政组织能力。而且公司将认识到他雇佣的是一个多才多艺的人,而不是一个只适应于产品生产的被专业化和单一使用的人。结果,个性、智力、可塑性和个人魅力对工作的影响成为更重要的因素。最后,由于团队的生产方法使生产更具有灵活性(常带来更高的生产效率),员工的工作显得有更多的保证。雇主把这些员工作为更大的资产,将努力保留他们,即使是在困难的经济时期。

表6-1归纳了两类模型的讨论。第一模型(A)仍然在蓝领和文秘工作中占主流地位,它的主旨是直接强调效率和控制。新兴的模型(B)是以增加员工的责任心为目标。它的注意力集中在个人和组织的有机统一上,把效率和控制放在第二位。因此,我们有时将新兴模型(B)称为“高度负责的工作系统”(high-commitment work system)

表6-1 工作系统的比较

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