管理流出

一个公司可能试图靠通过提前退休计划和（或）解雇最不好的表现者来增加人员的流出，从而迅速地增加自己的综合能力。提前的退休计划会增加年轻人的比例，管理层认为年轻人在对变化的经营未来做调整上，比那些年老的、看法不容易改变的人更灵活一些。同时，人事的削减使工资成本的迅速下降成为可能，这将在短期内增加盈利。在美国，许多工业中的公司都采用了这一方案，用于对付衰退和竞争。受投资者每一季度的赢利预期所压迫，公司的管理层采用劳动力削减作为保持投资者、股票分析人员和金融机构所预期赢利和红利的主要战略。在20世纪80年代早期，这是成熟工业，如汽车、钢铁和橡胶业试图与国际竞争相适应的主要方法之一。正如我们已经提到的，一些欧洲国家的立法以及日本的工会和管理层之间的社会契约，使得在这些国家中，解雇受到极大的限制。在美国，一些关于解雇和终止雇佣的严格的立法也开始出现，这就意味着美国的管理层会发现越来越难以把人员的流出当作应付竞争压力的战略来使用。个人的权利和社会的福利会成为更为重要的考虑。在1967年的雇佣年龄歧视法案之下，正如它在1978年被修正的那样，在70岁之前，年老的雇员都被保护，不得强制退休。在有的州中还没有此上限。美国仲裁协会主席罗伯特·康肯（Robert Conken）这样说道：“有关雇员的诉讼大量地增加了，尤其是关于年龄、性别、种族歧视和不公平的解雇。”⑬这些压力会改变美国公司的政策，使之朝着在解雇和终止雇佣上更小心的方向前进，最终使之更接近完全雇佣的模式。

经理面对的核心的战略性两难问题是，如何平衡雇员对雇佣安全的需要和权利，以及公司对将人员流出当作成本削减和人事更新的方法的需要。研究证据和经验表明，由于劳动力削减而变得不安全的雇员生产力低一些，并且对组织更为不投入⑭。最优秀的人在经济逆转时会离开。反之，如果公司不在挑选、培训和人员的内部流动上加以特别的关注，对流出的法律障碍会侵蚀公司的竞争地位。公司和社会如何才能又得到雇员安全的好处，又不发生人事臃肿和滞胀的成本？

终身雇佣/因为糟糕的表现而被解雇。终身雇佣体系，如IBM和惠普那样，只要维持自己的表现，就保证雇佣。如果表现变糟，工资也降低，并且雇员将处于要么改进自己的绩效，要么重新检查自己和组织之间的关系的选择之中。因为糟糕的表现而发生的解雇将基于个案的基础之上，而不是当萧条和利润造成压力时作为一个可以提供的方便的借口。这种政策要求管理层对表现持续的注意和预防错误的意愿。

核心群体的终身雇佣。如果一个公司不能对其所有的雇员提供雇佣的安全，它也许至少可以选择对其中的一些提供安全。雇员的数量将取决于经济环境可能强加到公司之上的最低的雇佣水平。福特汽车公司与UAW在其1982年的合约中在两个实验工厂中建立了这样的一个政策，合约的有效期要经过工人的同意。所做出的假设是，将工作安全问题从一个核心群体中去掉会更好（在这两个福特工厂中，这包括80%的劳动力）。如此一来，他们就可以祛除那些限制性的工作实践，参与到改进生产率中去。该政策没有处理核心群体潜在的逐渐老化问题，也不清楚政策会对被保护和未被保护的雇员的关系造成什么样的影响。

向下的和平级的职业流动性。在需要的工作技巧和职位拥有者之间获得更好的平衡，不用解雇的一个办法是，利用向下的和平级的流动，尤其是在一个人职业生涯的晚期。一位部门经理可以向下运动，去领导他或她从中升起来的某个职能部门，或者，一位被提升到管理层的销售人员可以被欢迎重新回到销售队伍中，如果他们都被给予了正确的地位和认可的话。淡化等级地位而强调专业能力，可以使公司的雇员不失去尊严地放弃管理层地位更容易一些。

职业生涯更新。通过有效的培训和发展计划，公司能鼓励个人离开供应过度的职位，到供应不足的职位上去。对解雇雇员的职位再培训是这个概念的一个变形。福特和通用汽车公司都和UAW谈判了，对解雇雇员采用广泛的职位再培训；作为1982年协议的一部分，该计划将被联合地管理和出资。

提前退休。靠提供金钱上的吸引，许多公司都增加了它们认为不能与公司的重新安排相适应的人员的流出。通常，该引诱是：较早退休的话，不削减其养老金。雇员能在55岁的时候退休，但是照拿他或她本来应该在62岁或65岁退休才能拿到的养老金。这样，个人如果愿意的话，就能追求一个新的职业生涯，而公司就能向那些它们认为在未来表现会更好的雇员提供提升。这是今天的美国公司面临国际竞争时，使自身重现活力而可以采取用于管理流出的唯一最流行的选择。

通过裁员来减少劳动力。考虑到短期的终止聘用和因削减劳动力而需支付的安置费用，工资的节省通常都被夸大了，特别是这种裁员不被假设成消除那些表现差的雇员的唯一方法时就更是如此。如果因某人的低生产率和投入不足而增加了成本，一种方案⑮就是把裁员和培训以及平级或降级调动等方法一起考虑使用。裁员的负面影响很少被充分地考虑，因为很少对其开展一个成本-收益的分析（尤其是与组织有效性的影响有关时）。在艰难的时候，相对集中考虑短期、季度性赢利的财务和控制部门掌握了着眼于长期的人力资源部门的开支大权。

安置。最近的调查⑯表明，样本中40%的公司在一个人被解雇之后，直接用安置公司来接管他，帮助他找工作，虽然安置服务典型地是只为薪酬较高的执行人员提供的。也有这样的公司的例子，它们为在劳动力削减中被解雇的大范围的雇员提供广泛的安置咨询。提供安置服务展示了公司对那些被解雇者、对公众以及对被保留的雇员的责任感。在温和的衰退时期，安置的结果可能是对解雇的更好的适应，甚至是新职位上工资的增加⑰。如果个人在未被雇佣的时期在经济上有支持，他们可能会开辟出自己的道路，找到令自己满意的第二或第三个职业，或者是更适合自己的组织。如果安置是按这种方式来服务，它们就能给公司的雇佣保证提供一个更小成本的选择，同时又给个人提供职业安全。

要点回顾。如果有效的安置过程允许在没有严重的精神和经济伤害的情况下实施终止聘用，那么，为什么不定期地诱导雇员重新检查自己在公司中的位置，而一定要等到经济萧条时来被迫展开这个重新检查呢？这是在Corning玻璃事业中采用的方法。每隔五年，老板和人事发展专家就展开回顾，检查每个人在给定其需求，可获得的机会和公司对其潜力的看法的基础上，继续呆在公司中有没有意义。然后共同达成去或留的决定。既然双方大概都进入了决策过程，因此，如果有终止聘用发生的话，痛苦也会少一些，显得更温和一些。公司在劳动力市场的声誉也不会被影响，它也能继续为其他雇员提供机会。

总之，影响人员流出的政策应该被当作组织总战略的一部分来考虑，因为它们会对雇员的投入和公司的竞争能力造成巨大的影响。虽然美国的立法还未限制管理层在解雇和终止雇佣上的自由，但是，上述的政策和实践的综合，能使美国的公司找到平衡雇员对合理的雇佣安全的需要和公司对维持与竞争力相一致的人员的质量和数量的需要的道路。