雇员职业道路发展
当考虑管理内部流动的方法时，有两个主要的问题是人力资源流动政策必须要提到的。第一个是我们上面提到的，怎样定义和评估绩效的有效性的问题。与第一章引入的人力资源管理的社会资本观点相一致，我们也会建议，内部流动政策应该提出雇员和职业发展的问题。在做出了选择之后，雇员发展就是公司可得到的、用以保证在未来的竞争所需的技巧的综合的关键方法之一了。这是投资的一种形式，直接与公司对其环境作出灵活和富有适应性的改变的能力相关。一句话，对于组织的生存和成长而言，雇员发展是一个关键的战略。
许许多多公司远远不是在雇员的发展上采取一种连续的和战略性的方法，而是采用了离散的、互相之间不关联的，甚至是不连续的发展行为，与雇员的发展需要或者是公司的战略需要配合得很糟。培训部门做出计划，在内部展开它，往往只考虑了与它们自身对发展需要的看法的一致性，而这通常与公司的战略目标或是雇员个人的发展需要并不一致。雇员的调动和升迁往往依照一种定好时间表的或组织的需要来决定，而不是根据他们自身准备得如何来作出此决定。参与培训科目也不一定与在调动和升迁后、由职位产生的对教育的要求配合得有效。评估、反馈和商讨方法很少与个人的学习和发展需求的最大化相配合。这种集中管理的实践和个人的需求之间一致性的缺乏会减缓发展，因为，正像我们在本章的开始所提到的那样，个人的发展是一个有机的逐渐展开的过程，而不是一个机械的过程。
那么，现在的挑战就是，以与公司的需要相符合的方式来刺激和指导一个本质上是个人发展的过程。有的公司制定职业发展计划的集中化程度很低，另外一些则选择了集中化，并且控制了可能伤害个人选择、成长和职业满足感的过程。最有效的过程是，由总经理来创造一种氛围，鼓励雇员按与公司的需要相符的方向发展，但是又不在任何给定个人的发展上过分干涉速度和方向。
我们已经说过，职业发展过程涵盖了一系列的经历，促使个人去学习新的知识、态度和行为。通过这个过程，雇员就能决定自己是否具备精通工作所需的核心能力。如果不具备，他们就会得到反馈，指出他们选择的职业方向不正确。如果他们确实掌握了新的事务或是工作，随之而来的成就感会肯定其职业方向的选择，并且只要以后的经历继续令人满意，该方向就会维持下去。当然，雇员必须在其职位上呆得足够长以获得一个结局，这样才能看到自己努力的结果。当公司中运动的速率过快时，这种情况就不太可能发生了⑩。应该明白的是，最重要的发展经历是工作和任务上的经验。在公司所用的混杂和众多的发展工具中，这个事实并不是总会被反映出来的。教育和培训往往并不是为紧随的要完成的特定任务而开展的，当工作经历促使个人去学所需的知识，并且，当它们还伴随着对自己表现的反馈，以及某位受尊敬的领导做出的评论时，教育和培训看起来效果最好。
当公司缓慢的增长使得把提升当做一种提供增长体验的方法不可行时，使工作更丰富——对工作重新设计以使其包括更多的责任——就被更多地用来刺激发展和降低成本。丰富化通常被用在传统上几乎完全是蓝领的工作上，但是，它也可以用在中层管理上，在这里，太多的职位和层次已经增加了成本，减少了机会。缺少晋升时，平级调动也是另外一个为发展和增长提供机会的方法。
图4-2展示了必须由监督者和雇员一起协同工作以增加雇员发展的、必须正确地组合和排序的多种方法。组织应该储备这些工具，以使它们对经理来说是可知的，并且发展出计划来帮助经理使用它。教育计划比工作丰富化计划更容易储备，这也是前者为什么经常被采用的原因。但是，对于计划的成功，正是监督者在绩效评估、教练、探讨、示范和支持方面的能力才是关键。因此，如果职业发展要在一个组织中产生，总经理就必须找到选择、培训和奖励的方法，以建立起这些难以捉摸的发展技巧。有的公司用专门在教练和探讨方面被训练过的人事专家职员来补充监督者在这方面的角色。职业发展工作室和评估中心也被用来为参与者提供一个在搜寻其兴趣和抱负上的指导。
图4-2 雇员发展的工具
也许，发展过程中最重要的然而被用得较少的部分就是“跟上”。当监督者创造出了发展计划，并且提交给了人事部门之后，很关键的是，公司要跟上来决定结果是如何的。正像我们看到的那样，跟上的关键是一个讨论雇员的潜力和其发展需求的连续的论坛。
我们现在转向对总经理可能创造出什么样的氛围来鼓励雇员/职业发展，并且，将讨论该氛围的一些要素。
哲学和回报。在有的公司中，只有很少的资源可用于教育和职业发展，并且，监督者也不在讨论绩效和做职业计划上花很多时间。在另外一些，比如AT&T、Exxon和IBM等公司中，这些行为就被给予了可观的重视。Exxon的首席执行官克利福德·加文（Clifford Garvin），经常与公司的补偿和执行发展委员会会面，讨论公司中高层的250名执行官的问题⑪。要产生一个鼓励集中又不会过分控制的职业发展过程，整个公司的经理都必须分享相同的信念：雇员发展是重要的，并且是会得到回报的。这个分享的信念必须由组织的领导者清晰地表达出来。他们必须用他们与自身下属的关系来提供一个有效的职业发展的范例，并且，他们必须明确地、可以让别人看得见地奖励那些在雇员的发展上成绩显著的经理们。
职业机会信息。为了保证雇员的发展成功地与组织的战略相符合，非常必要的是，组织鼓励雇员不仅要发展，而且要朝公司战略要求的方向发展。在未来的五年中，技术性的技巧相对于一般性的管理技巧而言会不会变得不是那么有价值了呢？公司在未来的年月里会不会把更多的重点放在与人交往和经理的行为技巧之上？有可能需要更激进的销售力量吗？竞争是不是暗示着低的成本、效率和生产率？不仅是组织有必要回答这些问题，这些答案还必须与雇员交流。只有通过交流，雇员才可能对什么技巧在未来是有价值的、在发展这些技巧时什么样的经历被认为是重要的这样的问题有一些概念。
要把这件事做好，公司必须在给定的经营战略下，拟定它们估计会在未来存在的职业和所需技巧类型的规划。未来的竞争优势是通过生产、销售，还是通过技术工作来达到？什么样的技巧的混合有可能在配合公司的战略和文化上是有价值的？同样重要的是，在过去，对于总的管理或是技术管理来说，职业道路是怎样的？对未来增长的估计从来不会是完全精确的，但是，雇员应该被鼓励去思考不同领域的成功的人们都遵循了什么样的道路，以及这些道路在未来可能如何变化。信息可以通过刊物、培训科目和视听介质传播。
职业道路。公司为其雇员提供的职业道路对雇员发展的程度和性质都有重要的影响。一个界定职业道路的方法是，看它们是鼓励功能性的或是技术性的专长还是鼓励交叉职能的可变通性。对那些不能很好地适应竞争压力的公司的调查（例如那些钢铁工业中的公司），表明这些公司几乎没有发展出可以做总经理、产品经理或是项目经理的通才。个人在职能部门的底部进入，在其内部提升，这使他们局限在某方面专家的眼界之中⑫。对适应新的竞争需求的战略强调可能建议，把重点放在交叉职能的可变通性上，以打破职能部门之间的局限，发展出能理解其他职能部门专家的观点的个人，并且，发展出致力于解决经营问题的雇员。
我们并不是在提倡所有的公司都采用交叉职能的职业道路；我们也不是说，所有的雇员都应该被鼓励来走这条道路。与上述的利益相联系的是一些成本。一定深度的职能或是技术的精湛性会被牺牲掉。然而，重要的是，公司必须做出清醒的、关于自己希望多少交叉职能或是个人的可变通性的政策选择，该选择应与考虑了公司方向的其他战略选择一致。
在每一个组织中，总有一些职业道路比另一些被认为更有价值。价值的标准可能是管理性的（在上面用交叉职能来表述）或是技术性的。典型地，因为与其相联的地位、权力和金钱报酬等缘故，管理性工作更被看重。被这些报酬所吸引，那些在技术或销售职位上的个人往往试图转变其职业道路，盲目追求管理职位，而没能正确认识到其技巧和兴趣也许恰是在技术职位上。一个公司必须检查其内部工作市场鼓励做出的那些职业决策，以确定这些决策是否与其战略和对雇员能力的要求相一致。
传统上，蓝领工人、白领办公人员和技术雇员没有很多机会前进到获得更有挑战性的职位。由于被其位置锁定，他们对职位的热情和学习、成长的能力都下降了。为此，一些公司试图通过职位轮换或工作丰富化来刺激成长和投入。另外一些则设计出基于技巧的支付体系，根据学习和发展来付报酬。我们在今后的章节中会探讨这些努力中的某一些。
公司也应该考虑它们为蓝领工人、白领办公人员和技术雇员提供的向上晋升的机会。在许多公司中，已经形成了两级的社会，这降低了合作和对共同目标的投入。消除晋升的人为的障碍，如对大学学历的要求，是增加雇员能力和投入的一个方法。其他增加公司人力资本的方法有：提供教育和培训（或是寻找它们的机会），以及提供使低层工人得到加入管理阶层所需的知识、态度和行为的工作经历。
职业权威和控制。我们早些时候讨论了在发展过程上施加个人控制的重要性。靠三个主要的方法，公司可以为其雇员提供对其自身职业道路的控制。
第一，公司可以发展出一个人事发展专家组织，雇员可以直接到那里去讨论自己的职业目标，接受关于现实的职业道路可能性的信息。典型地，这些专家会帮助经理去寻找填补职位空缺的代表，他们知道有什么机会。如果一个雇员的老板无效率或是控制得厉害，这些专家会为雇员的职业发展管理提供一条可供选择的道路。但是，这些专家也为公司服务，这就意味着在人事交易中，他们同时代表雇员和公司，因而扮演着困难的角色。
第二，雇员可以被要求填写一张技能和职位偏好一览表，在寻求职位中，该表可以被用来作为参考。
第三，职位海报的体系使雇员能在公司内部的某些职位空缺时申请它们。越来越多的公司在使用这种方法，试图给予雇员对其自身职业生涯更多直接的控制。这要求雇员对职位公告（海报）作出反应，并且，好像他们是外部求职者一样被考虑。在提交给聘人的经理一份可能的人员名单之前，人事部门会对求职者做一个粗筛。聘人的经理面试求职者，决定谁会被雇佣，并且，对成功的和不成功的求职者都给予反馈。职位海报被广泛地采用，尤其是在低层的职位上，因为它似乎解决了控制的难题。法庭和像EEOC那样的管制机构欣赏职位海报，把它看作肯定行为和非歧视的标志，这也是为什么越来越多的公司采用该体系的原因之一。然而，职位海报并不能保证公平。在有的情况下，监督者在做海报之前就决定了要雇佣谁了，这就使面试成了过场。进一步地，粗筛的过程会被偏见所影响。最后，除非公司愿意对雇员解释为什么他们被拒绝了，该体系可能只是简单地点燃他们的希望然后又扑灭希望。虽然有它的缺点，职位海报还是能给个人对其职业生涯的一定的控制，当然，这首先要求公司是开放的，并且愿意用给监督者正确培训的方式在该方法上投资。
这三种管理内部流动的方法并不是互相排斥的。他们一起给雇员提供了对职业实施更多控制的机会；但是，直到公司能改变其经理考虑雇员对其自身职业控制的影响时的家长式态度，那种控制才会被感觉到。