衡量和评估的难题

衡量和评估的难题

“4C”并没有给经理们提供评估他们公司人力资源管理政策效果的实际的衡量方法和数据。这类方法很多,并且,依据所选择分析层次的不同(个人、公司或社会)而不同。公司通过经理们对雇员表现的评估,以及第三方如人事专家、心理分析专家、其他经理或评估中心对雇员能力的评估,收集到有关雇员能力的资料。当这些资料被集中阅读时,尤其是当公司力图弄清做连续计划时可以获得的天才时,组织中技术和管理能力分布的深度情况就浮现了出来。

有关雇员投入的资料,可以由组织中任何领域的经理用态度调查的方式来得到。这些调查可以由人事专家或外请的咨询人员,通过采访和填写调查问卷的方式展开。门户开放政策以及观察同雇员一起召开的群体会议,都能使经理们对他们雇员的态度有一个了解。对于一个经理来说,关键的是要为雇员表达自己的态度创造条件,以及在公司中的不同雇员群体之间发起对话。其他的资料来源——关于自愿加班、旷工和诉苦的个人记录都能在雇员的投入方面提供间接的证明。总的说来,这些资料可能无法向经理们提供有关投入和一致性的绝对的衡量材料,但是,它们确实能提供一种有用的、全面的状况的画卷。

乍一看,成本-收益比较好衡量,但是,那只是一种带有欺骗性的表面现象。工资是最好评估的,然而,特定的收益共享计划、养老金计划和生活成本调整方案的长期成本却很难评估,因为未来是不确定的。员工招聘和雇员发展的成本-收益,就更难评估了,然而,两者都是雇员总成本的重要组成部分。

目标的一致性能被更容易鉴别出来,尤其是当缺乏一致性时,矛盾冲突以罢工的形式表现出来。虽然罢工的总成本很难准确估计,然而,这些评估可以成为人力资源管理政策总评估的一部分。另一些更微妙的冲突形式,如经理和其下属之间或不同雇员群体之间的冲突,就更难识别出了。它们的成本当然也就更难以估计。当雇员与工会订有契约时,抱怨的数量是冲突的一个指标,而且,那些抱怨的管理成本是能够计量的。但是,积累起来的抱怨对组织表现的影响却更难以衡量。

这些衡量上的困难,比起判断人力资源管理政策对雇员和社会福利将产生什么后果难度,简直算不了什么。许多管理机制,如工会-管理层协调任务小组或雇员委员会(针对非工会成员的雇员),都既能在收集人力资源成果资料方面提供重要的工具,又能在评估对不同的利益相关者来说这些成果意味着什么方面提供工具。工人委员会和集体讨价还价,都是服务于同一目的的立法管理机制的例子。只有让利益相关者参与到人力资源管理成果的评估过程中,经理们才能获得相关的资料,据以估价人力资源管理政策和实践对雇员和社会福利的影响。

评估人力资源管理成果的问题不是轻易就能解决的。将人力资源像财务资源(美元)一样进行处理的想法,已经促使人们在人力资源会计体系上做了一些实验。这些系统试图靠估价员工的置换成本,以及公司已经在该员工的招聘、培训和发展上投资多少来衡量一个员工的价值。这样的会计工作,虽然有其潜在的用途,但是,还远未达到它的承诺,至少从它们并没有被广泛应用这一点上就可以看出来。一个更困难的任务是,如何评估雇员的投入,或者如何评价鼓励雇员发挥能动性和使其成长的那些公司的气氛和文化。这些困难不太可能马上解决。在最后的分析中,对于人力资源管理成果的评估是在拥有了来源广泛、形式多样并经不同的利益相关者评估的资料之后所进行的一个判断问题。因此,成果评估的过程必须是将各种利益相关者(例如,雇员群体、管理层、工会)召集到一起,讨论资料并对其意义达成一致意见。