参与模式

在整个60年代，员工参与与其直接相关的工作的思想获得稳步增长。这也就是上层管理者和学术界鼓励管理者采纳的新监管的概念。道格拉斯·麦克格雷格，在《企业的人事管理》（1960年）一书中认为：无论管理者或理论家利用什么特别的工具，一个管理的基本哲学——人性本身的真正内涵——在于员工的参与。关于人们行为的流行理论（X理论）产生于人类动机的悲观假设论。泰勒的技术原则就是基于X理论。麦克格雷格认为，工人能自我调节地完成所分配的任务。他命名此人性理论和动机理论为Y理论。在他看来，管理的主要挑战在于有效地组织企业，从而挖掘员工自我定位地行动，甚至是创新的潜力。

参与管理在1970～1980年间取得了更多的关注。此思想和多样化的工作点的改革密切相关。在70年代中期，美国公司开始促进“质量团”（quality circles）制度。日本人正在通过运用它获得了巨大的收益。质量团由许多自愿员工组成。这些人来自一个工作单位。他们定时地分析有关质量、生产率和成本等日常问题并建议解决办法。这些团体一般不包括监督人员。美国的Honeywell公司已经广泛地实施了质量团制度，尤其是在“防卫组”（Defense Group）。

甚至在美国讨论“质量团”之前，在管理中，同样的思想就已被试验了，并采用了更好地描述它的概念：“参与解决问题的小组”（participation problem-solving group）。在1960年，德州仪器公司开拓了这种思想，并描述了在工厂运营中，大量的成本节约和效率的提高。这些经验促使了《每个员工都是经理》（1970年）一书的出版。此书作者斯科特·迈耶斯（Scott Meyers）提倡公司努力运用参与管理的方法。此书的标题就反映了此思想：一位参与自身工作决策的员工将负责降低成本并提高质量，而这些正是管理者自认为能做的并想做的。

但是这一思想却被工会委员所反对。这也毫不奇怪，因为这方面的努力会减少员工在工会的利益。事实上，60年代至70年代此思想主要在没有大工会组织的电厂中实施。

尽管存在工会方面的担忧，但是工会和管理层有时也会自发地提出这一主张。位于纽约Tarrytown的通用汽车公司的一车间生产线就是一个很好的例子。问题解决组解决了后部窗口泄漏问题。70年代早期，此思想的成功和类似的努力促进了这样的小组在整个工厂的传播。问题解决小组逐渐成为改善工作生活质量（quality of work life）的主要机制。当然这也是工厂管理者和UAW（工会）的共同的目标。它对管理者、工会和工人都有利①。

问题解决小组已经成为沟通美国工人信息的主要工具。在没有改变工作内容的情况下，这些小组同样能建立。因此，成立的阻力较小。但是要使此小组长期发挥其功能，管理者就应改变其他系统，增强代表团的权威性和责任心并鼓励他们改善工作本身的内容。正是由于管理者没有充分支持此计划，没有仔细考虑工作系统其他方面的改善，目前许多计划已经失败。