计划人力资源流动
如果你是一个快速增长的高科技公司的总经理,你的持续的忧虑将是可获得充足的经理和工程师的供应,以使公司能按市场创造出的潜力扩张。你将如何决定雇员的数量和类型?你如何决定哪些人留下,哪些人离开?这些问题的答案只能从一个流动计划过程中得到,它可能是正式的也可能是非正式的,数量性的或是判断性的,长期的或是短期的。计划的目标也许是保证所有类型雇员的供应(即是说,工程师、生产职员、秘书、经理),或者是瞄准了一个或两个重要的群体,如工程师和经理。最后,计划过程可能包括整个公司或仅仅是关键执行人员和技术员工的一小群人。不管注意力放在什么上,该过程都包括相同的基本步骤㉒:
1.预测将会需要的雇员的数量和类型(劳动力需求),以及假设了一定的离职率、调动率和升迁率后的组织中可获得的雇员的数量和类型(劳动力供给)。
2.计划招聘,雇员发展,以及(或者)安置,以处理预期中的短缺或过剩。
3.评估在处理过剩和短缺问题上人事计划的有效性,并且当需要时,修改计划。
对需求的数量预测可以由使用一定的、与人事需求有明显联系的指标(例如,销售对销售人员的比例)来获得。这种方法的问题是,它假设未来是过去的简单外推,而在快速变化的环境中,这个假设是没有保证的。作为选择,管理层可以把市场、技术以及组织对一定结构的战略、特定智能部门、角色的力量以及规模的变化的指标包括在计划中。从这些出发,发展出人员需求的预测,尤其是当该预测反映出了需求的变化时。使用这种质量预测过程的管理层群体通常发现许多副作用,如战略的清晰表达,变化的职能角色和关系以及出现的结构上的安排。需求预测过程能使管理层在严重的问题发生之前就提出困难的组织性的问题。
有效的需求预测要求数量方法和质量方法的混合,用其中一个来检查和为另一个提供信息。表4-1展示了预测劳动力供给的典型形式,不管是用数量方法还是判断性的方法得到的。
表4-1:对劳动力供给的预测

资料来源:从赫伯特·赫勒曼、唐纳德·斯瓦布、约翰·福桑以及李·代尔的文章中摘取,《管理人事和人力资源:战略和计划》(Homewood,Ill.:Dow Jones—Irwin,1981)。
虽然预测供给的过程已经很好地被建立了,但是,该过程的有效性严重地依赖于良好的人事数据。即使当绩效评估数据是可以获得的时候,如果经理们不知道这些数据将被如何使用的话,他们也不总能准确地报告他们对下属的评估,或是他们解雇或提升下属的意图。公司也不能准确地知道有哪些人计划离开。通过对历史模式的查看,可以做出一些估计,但是,它们都是相当有问题的。这就是为什么整合预测、利用复杂的模型来预测一个雇员群体的供给的方法,并不经常产生非常有用的信息的原因,虽然它在作为预测供给的非整合性方法的检查上可能有一些价值。这个方法,通常被称为接替计划或替换计划,依赖于经理估计谁可能辞职或退休,以及谁应该被提升或解雇的个人的见解。在替换计划中,经理们被要求指定他们认为其职位或其他关键职位的后备的个人。个人将在其经验和对其表现和潜力所做的评估的基础上被挑选。靠比较需求估计和供给估计,在应用了该程序的公司内,就可能发现各类雇员是短缺还是过剩。然后,由生产线经理设计出行动计划,用来对付填补空缺或是解雇雇员。
流动计划程序中的关键性连接步骤是跟上。即使在经理创立了程序之后,发展计划并不总是跟了上来。如果没有应该受到特定的培训或有特定工作经历的个人,公司会发现自己将缺乏所需的技术和管理天才。这些是难以定义、事先计划和衡量的“软”计划。逐渐地,公司发现流动计划需要和战略计划过程拴到一起。除非提供一个流动分析,这些公司不会从一个经理那里接受一份经营计划。当这些计划被定期重审,并且经理们因为其成就而获得奖励时,这些计划就更可能被贯彻。如果公司想要奖励成功地发展了人才的经理,重要的是,跟上不仅要包括对行为的监督(培训计划、招聘计划等等),还要包括发展的结果(从一个单位中提升上去的成功的技术和管理人员的数量)。
除了其分析特性之外,替换计划还是一个主观的过程。在一个经理的眼中是提升的备选人的某个雇员,另一个应用不同标准的经理则可能对其作出负面评价。在任何情况下,一个公司中的接替都应该由一定数量的关键经理取得一致的意见,而所有的这些经理都应该与该人在一起工作。因此,许多公司(例如,惠普、GM、IBM和GE)都发展出了一个委员会过程,以在组织的任何一个层次上检查关键的经理人员。在Exxon,正如我们以前提到的,一个主要的执行官员领导着一个补偿和执行发展委员会,经常碰头,有时是一周一次,来审查Exxon高级执行官员的发展。该委员会由Exxon董事会成员组成,它讨论每一个执行人员的表现,检查发展的需要。为了保证管理才能的持续流动,委员会比较所有执行人员的表现和潜力,作出谁是关键职位最有可能的接替者和他们的成功需要什么样的经验的决定。同样的发展委员会体系在每一个分支部门被复制,在其中,分支的总裁有其自己的委员会。在惠普,最高管理层群体在比一年稍长些的时候,每次开三天会议来讨论公司中每一关键执行人员。在通用汽车,10个副总裁和执行人员群体也定期聚会,探讨其拥有600个经理的人才库中每一个执行人员的有效性。执行人员看起来是不是按着预期的速度在发展?该职位对个人才能有什么贡献?该工作是不是如意图那样在使人更全面?该人是不是应该给予更多的责任或是调到另一部门?如果是的话,谁该被放到该执行人员的位置上㉓?
对于关键的管理性和技术性人员的接替检查过程,能在组织的每一个层次上,从底部一直往上被建立。如果该过程是由生产线经理领导并且被经常地规划,发向经理的信息是明确的:在组织中,流动计划和人力资源发展是重要的!当与从更数量化的综合计划而来的信息混合起来时,就能发展出一个流动计划过程,它将能保证公司在未来保持竞争力所需的人才和能力混合的某个数量。