雇员在工作本身中的参与
过去20年中,在厂房(和办公室)的直接参与方面产生了越来越多的管理创新。与大多数机构中的普通情况不同,在这样的创新机构中的雇员被给予了更大的责任和权力来对工作任务本身作出决策。能够有这种参与,是靠颠倒了历史上的潮流——使劳动更加细分——而给予雇员或一组雇员在“完整任务”上更多的责任。这样,雇员就在控制工作目标和方法方面得到了更多的影响,这与历史上的等级式控制模式完全相反。工作体系上的创新已经在欧洲和美国被应用。在日本,经常发现这种方法的一个变形,就是将雇员们召集到小组中来,指出生产难题和提出解决建议。这样的小组被称为“质量循环”或是自我管理小组,并且,在美国的公司中也越来越多地发现了它们的影子。在第六章对工作体系的讨论中将详细地讨论这股潮流,因为这些创新也影响了工作的内容和组织。
虽然雇员在自己的任务上被赋予了更多的责任,然而,他们对公司的人力资源政策,如工资和劳动安全并没有更多的影响。在这些问题上,经理和工人之间仍然可能出现冲突,尤其是当经理做出单方面决定的时候。雇主希望,参与机制会创造出雇主和雇员之间更好的利益一致性,从而增加双方的信任,减少潜在的冲突,并且在诸如工资、雇佣安全和其他工作条件问题上增加有效的交互影响过程的可能性。
有的公司在厂房中引入参与方法,是希望更大的利益一致性会使工人更不可能组织起来。然而,当阻止工会成为目标,而不是希望在管理层和雇员之间发展出真正的交互影响的过程时,参与方法就可能失败。同样地,在工会化了的工作场所,如果这些工会没有被包含进去的话,工作参与是不太可能有效的。工会将把这样的参与看成是对其生存的威胁,而雇员则可能怀疑这些进展只是管理层的诡计。一句话,当工会存在时,如果工会和管理层双方合作,对于工作任务本身的工人参与才可能是让雇员的声音得以传达、雇员影响得以实现的更为成功的非法定机制。