人力资源管理政策和实务的转变
下面我们将简洁地分析公司通常怎样改变人力资源管理措施，特别是他们怎样朝着统一的文化系统转变。这些分析将结束综合人力资源管理政策的讨论。大多数公司只有在处于危机时才改变人力资源管理的政策和措施。例如，当专业技术服务公司中的高级技术人员跳槽率提高时，公司通常的反应是提高薪水，增加津贴。但是这样的变化只可能增加成本而无济于问题的解决，或者可能引起另一组员工的不满。如果公司仍然不从整体上审查它的人力资源管理的政策和措施，它将仍然不能勾画出公司的战略和长期条件因素相一致的方向。这些正是我们的问题所针对的。
当然，确定新的方向并不是一挥而就的事，但是以四个政策领域为基础的行政法市场法团体法的概念框架将使得管理者能全面地考虑人力资源管理。这个框架指导了必要的分析、思路和计划。主要有两种方法改变人力资源管理策略：一是环境法，另一个是规范法。当然实践中这两种方法应综合使用。
环境法（Situation，有的称为环境审视法）描绘了将来的趋势。像艾克森和通用电气公司在制定他们的人力资源管理计划时总是问许多问题：我们的长期战略是什么？它对人力资源的要求又是什么？在招聘人员时，我们需要具有什么样技术的人才并采取什么样的价值判断标准？人口和教育的趋势将怎样影响劳动力市场？社会的观念、文化和期望将发生什么变化？这些变化又会对政府的立法和个人及社区的期望产生什么样的影响？工会的态度和角色会有什么样的变化？
抓住这些一般的问题后，这些公司接下来将问题集中在人力资源管理的政策上：这些可能的环境将对四个主要政策领域产生怎样的影响？如果我们保持我们当前的政策，管理者、员工和社会对人力资源管理预测的结果将会是什么样的？如果我们不满意这些预测结果，我们需要重新制定什么样的政策？在市场法、行政法和团体法三种方法中，我们应将重点放在哪一种方法上？
制定人力资源管理计划的环境法是从外逐渐向内考察的方法。它分析了既定或可能的环境因素以及适合他们的人力资源管理政策。规范法则集中在不同的问题上。它是从内向外扩展地思考。我们对劳动者的信念和价值观是什么？我们对于那些有助于增强责任心、发展技术能力、培养与组织一致的兴趣的环境因素知道多少？对这些问题的回答为我们在四个政策领域选择人力资源管理政策提供了什么指导？
高层领导价值观的重要性正是在于形成公司统一的文化系统并将此文化传递给员工。许多原先没有统一的文化价值观或者不能将价值观清淅表达的公司也开始学习艾克森石油公司和通用电气公司的做法。这样的过程有时可向外面的咨询公司寻求帮助。但更多的是从主要领导人重新审视自己的价值观开始。他（她）认真地让他的高层行政人员确定自身的价值观，并且邀请他们参加一系列关于价值观的讨论会。当某种价值观达成一致时，这种价值观将通过公司的报纸、演说或者录像带在整个公司广泛地传播。而且公司可以广泛地宣传那些具有这种价值观的车间或管理者。从而帮助其他人接受这种价值观。
那些没有统一文化的公司以及它的上层管理者事前没有传播他的价值观的公司都必须进行这一正式确定和传播价值观的过程。当然，这一过程本身在传播上层管理者的价值观时，也表明了这种价值观和统一的文化观的一致性。这一步是公司全体成员接受该价值观不可缺少的一步。在确定价值观的过程中，需要一位相信统一文化的思想并且愿意引导它的首席行政官。正如切斯特·巴纳德所说，领导的任务之一是形成统一的价值观。
形成人力资源管理政策的环境法和规范法各有利弊。规范法在保持人力资源管理政策长期（20～30年）内在一致方面具有优势。当环境变化时，公司将根据现有的公司经营哲学调整人力资源管理政策。但正如通常的信条一样，规范法不能适合所有的员工和团体以及所有环境的变化，若规范法太严格，那么由于不能适应环境的变化，它很易引起政策过时。以一定处世哲学为基础的规范法易过于乐观和天真或者过于悲观和愤世嫉俗。如果它的哲学基础是乐观的，那么它将倾向于提高员工的期望从而导致超过公司的能力所能及的期望。如果它的哲学基础是悲观的，那么它将倾向于抑制员工的动机和能力的发展。
规范法的不足正好是环境法的优势：有现实基础的和实用的政策可以适合每一组员工和任何环境。但是，正是由于环境法的多变使得员工很难形成一个对组织稳定和持久的认同。同时，这种方法在很大程度上依赖于管理者对现实的判断。对重要形势错误的判断会大大地降低人们对管理者信任度、减弱对组织目标的责任心、引起人们的冲突。
如果实用主义和理想主义同时并存，那么管理者同时运用环境法和规范法制定人力资源管理政策是明智的。这两者之间的张力实际上加强了人力资源管理政策和实务的制订结果。当规范法符合上层领导的价值观时，制订计划所采用的环境法的关键就是讨论环境约束问题。建立一个综合人力资源管理政策的模式同时需要运用这两种方法。这样的模式也是有效执行人力资源管理转换的三个必要前提之一。
成功地转换人力资源管理的第二个因素是一个负面因素——对现状的不满。没有对自身所处现状的不满，组织内的成员就不能凝聚足以变革所需的力量。重大的变革总是需要时间和力量。如果人们安于现状，变革将不会发生。引起人们对组织的人力资源管理政策不满的因素有很多：耗费很大而烦人的罢工，市场的变化引起公司无法处理劳动成本、产品质量和生产率等方面的压力，公司无力合理组合职员适应市场的快速增长，还有一些类似的情况。无论是什么条件，不满意似乎总是实行有意义的人力资源管理政策改革的必要条件之一。
成功的变革必须通过一系列的事件并且运用多种机制，这些都是改革过程中的因素。不同的组织将选择不同的政策领域作为变革的起点。例如采纳斯坎伦计划的决定（见第五章）就选择了报酬系统（参与分配由改善成本带来的利润）作为改变整个雇佣关系的第一步。在汽车和钢铁工业中，许多美国公司选择员工的权力领域（参与解决问题和制定政策）作为改革人力资源管理的着手点。这一领域有多种称法：工作生活质量、员工参与、劳动者-管理者共同参与组等。而一些无工会组织的变革公司则更多地通过改变工作系统的设计来改善雇佣关系（在半自动的工作系统中参与日常管理）。这些不同的入手点都是整体改革过程中的一部分。
在多数发生人力资源管理重大变革的例子中，来自公司或工会有指挥艺术的领导常常充分利用潜在的改革榜样。除一些独立（被保护）的车间外，业已革新的车间常常被作为组织内其他车间效仿的榜样。关键的领导者本身——首席执行官、工会领导和车间管理者需要将变革具体化，并且能明确地描述理想的未来，从而激发人们实现它的信心。对未来的信心总是涉及到确定合适的期望水平问题。期望值定得太高易带来幻想的破灭；期望值定得太低又难以激发必要的力量。总之，对于渴望改革成功的领导者来说，他们必须既能描述关于时间、资源和所需责任心的现实图景，又能描绘出在将来可能实现的、令人兴奋的理想图景。
变革的过程也要求合理的技术组合。教育在提高技能方面具有重要的作用。为了在组织的关键位置有技术保障，人员的替换有时是必要的。除了有合适的技术外，主要领导应具备每一次重大变革所需的一致的价值观和义无反顾的勇气。
在总结时，我们想再次重申，当我们回顾当前人力资源管理的状况时，许多改进当前状况的机会常常触动着我们。当前的人力资源管理措施经常是一些混乱的政策。这些政策仍是以过时的习惯、当前的风尚、对原来危机掩盖式的反应和专家们不切实际的主意为基础。人力资源管理措施急切地需要从整个管理的角度进行改革。人力资源管理的问题太重要了，不能把他们的大部分都留给专家解决。在这个领域，公司的政策的措施（无论是追求传统对立的雇佣关系，还是向互助互利的关系改进）都会引起成功或破产两种不同的结果。
我们相信，基本力量的方向是朝着增加员工参与企业重要事务的方向努力。我们不能确定这种趋势在近期的命运。经济的变化、流行观念的改变以及政治氛围的变化都会加速或抑制它的发展。但是，从长期来看，我们相信这是最有希望将组织的要求和个人及广泛的社会需求密切地结合在一起的一项改革。