保持均衡的制度
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中处于均衡状态。
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题。后果之一就是：公司无法招募到所需人才，原有人才也会纷纷离去。当然，保持工资均衡的代价也是相当高的。如果一个公司试图支付员工可能获得的最高的竞争性工资——这是一种保持外部均衡的极端形式——那么，员工就会寻找最高的工资出价，以迫使公司提高自己的工资。这样就产生了一种决定薪资水平的市场制度，同体育界的自由代理人制度很相似，即费时又费力，还可能导致内部失衡；另外还会导致员工以自我为中心，而不是先考虑公司利益然后再考虑自己的工资。
公司内部工资失衡会导致员工对公司不满、消极怠工、对公司工资制度缺乏信心。此外，公司内部工资失衡还会导致公司内部冲突，既耗时又耗力。然而保持公司内部工资高度均衡，会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大；同时也会造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。
正如我们看到的那样，工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，为了吸引和留住本部门所需要的人才，一线的管理者宁愿牺牲内部工资均衡。人力资源管理者则必须从整个公司的角度出发，他们常常同一线管理者唱反调，他们认为不顾代价招募人才有损于内部工资均衡，他们坚持岗位评估与工资调查制度的完整性，以避免超出岗位评估制度的例外大量出现时所可能导致的冲突。这种困境是难以摆脱的；没有一个薪资制度能消除这一点。这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活而又经济的付酬制度。
岗位评估（job evaluation）在美国，决定工资水平的最常用方法是通过岗位评估制度来评估某一岗位在公司的价值，大约75%的美国公司使用这一方法。简而言之，岗位评估的第一步是对公司内部不同岗位进行描述；然后，各岗位根据一系列因素进行评估：工作状况，必要的知识，必要的管理技能以及其重要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样，总体得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成后，接着进行工资调查以了解其他公司类似岗位的工资水平。在此过程中必须确保其他公司的相应岗位具有可比性。工资调查、劳工法规、劳动力市场情况以及公司的付酬意愿等因素使岗位工资额度得以最终确立（劳工市场越紧，岗位工资就越有可能盯住标准工资额，在宽松的市场条件下，其他因素会相应有所变化）。所有岗位可分成若干类，各类的工资额度也不同。相应类别的员工的工资水平由以下因素决定：工作表现、工龄、经验以及其他由公司确定的因素。
岗位评估和工资调查一起被用来进行报酬管理已有五十多年的历史了，实践证明了这是保持内部和外部工资均衡的有效工具。这一方法的基本前提是：岗位的相对价值是可以客观地、甚至是科学地确立的，其方法是：对该岗位进行详尽描述并同其他岗位进行比较，或者评定该岗位在某些关键因素上的得分。相应的假定是：能够找到一套体系帮助管理者对岗位进行准确的描述。一套因素评分体系可以使人事分析人员（假定他们是公正和客观的）对各岗位进行评估和定位。工资额度就可以通过参照其他公司具有可比性的岗位来确定。我们通常假定一个客观、科学的测定体系有助于员工增强对岗位评估和工资额度的信任感，不幸的是，这一假定的根据并不十分充分。
50年以来出现的不断改进的岗位评估制度并没有彻底解决工资内部和外部均衡问题，总有些人感到不满意，有工人也有管理人员，他们认为岗位评估制度不公平，人力资源部门工作不到位。就目前的复杂状况而言，进一步完善岗位评估制，提高人力资源部门的分析水平以及聘用顾问都只能起到有限的作用。霍华德·瑞舍曾经指出，“员工对评估程序的反应最终决定该方法的成败”。如果员工认为工资和工资定级是不公平的，这一系统就无法实现目标：使员工满足于所获报酬。公司可能认为它的评估体系公正，但是员工的看法却和公司和人事专家的观点相去甚远。⑳我们前面谈到的对自己和他人的错误观念是导致这种局面的根本原因。
有几种方法可以解决这些问题。一、公司领导和人事部门应该降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，这将显著降低管理者和工人的期望值。二、更积极地参与岗位评估系统的设计和管理工作。许多公司已经设立专门的岗位评估委员会（部分成员是按小时计酬的生产工人）来决定岗位评估（至少是那些“基准型岗位”）所应包括的因素。假设有某位经理作出打破原有的内部平等，向部分雇员提供更高的工资的决策，此时，如果员工参与决策过程，将带来对该决策更多的理解与接纳。雇员们在各种层次上更加广泛的参与（包括工会）都是有益的。三、公司能提供更多关于报酬级别与差别幅度或薪资调查结果的信息，从而减少错误认识。最后，员工代表委员会可能会定期地审查评估制度，并向全体雇员通报他们的发现。这些步骤并不能直接解决问题，但对于管理是大有裨益的。
然而，即使采用以上这些步骤，仍旧不存在一个能解决薪金不平等问题的岗位评估制度。这类不平等问题在录用新雇员或者引入资深雇员时是难以避免的。为了在劳动力市场上进行成功的招聘，企业必须提供富有竞争力的工资，而这将导致新老员工之间的不平等（薪资紧缩）。这种状况之所以发生，是因为：当薪资调查结果显示薪资水平应当上调时，企业通常不会自动地提高现有雇员的工资。提薪的成本是高昂的，而如果不提薪，企业就可以通过增发津贴的办法将绩效较差的雇员的工资保持在市场普通水平之下。公司试图缩减开支与惩罚绩效不佳者的意图导致了薪资紧缩问题。有一种观点认为：公司应在薪资调查的基础上定期为所有雇员提薪，以求解决由薪资紧缩导致的不公平问题；同时，公司还应当用其他方法来管理那些绩效不佳者。有一些公司要求管理者在规定的薪资范围之内按绩效确定下属的薪资水平。这些年来，绩效优异者得到了更多的提薪机会，其工资水平接近了规定的上限；同时，绩效不佳者只获得较少的提薪甚至没有获得提薪，从而其工资水平已接近最低水平。我们由此看到了两个相互冲突的目标——保持低成本并奖励绩效优异者，岗位评估制度本身并非导致不平等与不满的罪魁祸首。在这两种目标中，成本效率是管理者必须考虑的主要方面，因为绩效优劣是可以通过其他货币或非货币方式进行奖励或惩罚的。管理者们必须判断：普遍提薪的成本与员工感知到更多的内外部平等带来的利益，二者孰大孰小。为了解决公平问题，总经理必须澄清自己的指导思想，并在成本与公平这两个目标中选出一个，这个决策过程较多地取决于价值观和财政约束而不是制度本身。
岗位评估制度也产生了其他问题。与岗位相联系的工资标准，使个人所能得到的报酬增加受到了限制，因此，只有提升才能显著地提高地位与报酬。这种需要会导致技术人员争取晋升管理层的机会，即使其实际技能与兴趣都在技术性工作上。如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。此外，岗位评估制度使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公司常常“特批”给员工以超出新岗位工资标准的高薪，但长期而言失落感与实际的物质损失都会使调换岗位变得更难。
为了解决由岗位评估制度带来的问题，有不少公司采取了变通办法：基于个人或基于技能的评估制度，这些制度承诺能解决缺乏灵活性与成长受限问题，但它们并不能解决先前讨论的所有的公平性问题。
基于技能的评估 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。刚进入企业的新员工领受的是入门级的报酬，而当他们证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高，基于技能的制度通常被认为能在调换岗位和引入新技术方面带来更大的灵活性。基于技能的薪资制度还能改变管理的导向，实行按技能付酬之后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。这种关注与人力资源管理的社会资本观点（social capital perspective）是相一致的，它正在引导管理者提高并利用其才干，并且带来更高的雇员福利与组织效率。
基于技能的评估制度已被用来考核研发机构的技术人员并常被称为“技术阶梯”（Technical ladder）。该制度亦用于考核其他专业技术人才，如律师、销售人员和会计师。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
基于技能的报酬制度在过去10年也被用于考核生产人员，宝洁（P&G）、通用汽车、康明斯引擎等大公司都引入了类似的计划：不按员工岗位而按其拥有的技能付酬。这种灵活性、员工才干与满意度的增长使这些公司获益良多，必须着重指出的是：许多工厂采用这种制度来支持，而不是引导管理哲学的转变——这种哲学强调的是员工的责任感与对工作的积极参与。另外，薪资制度固然是一种很重要的支持，但我们不清楚仅仅改革薪资制度是否就能带来灵活性与员工进步。
然而，基于技能的方法一样也有许多问题必须考虑。其一，许多员工可能在数年后达到了最高的技术等级，同时发现自己突然无处可去了。如果组织未采取任何措施，就不会有促使员工继续学习新技能的报酬激励。在此，组织可能得考虑采用一些利润共享方案以鼓励雇员继续探寻提高企业效率的各种方法。其二，由于报酬增大取决于新技能的不断习得，技能评估计划要求组织在培训上进行巨大的投资。其三，与外部公平有关的事务更加难于管理。每个组织都有独特的岗位与技能配置，因此具有相似技能的人并不是随处可见的。尤其是在同一个群体里，制造业工人常会去寻找参照系。对于专业人员这个问题会容易一些，因为他们的工作在不同公司间是比较相似的。基于技能的评估制度强调学习新任务，雇员可能会逐渐感到：他们日益提高的技能应该得到比公司所提供更高的报酬，当他们将其薪金与传统岗位工人相比时，这种感觉尤其强烈。缺少有效的比较，未经现实验证的期望值可能会不断上升。
在存在学习新业务的激励的条件下，可以想象雇员们可能出现忽视本职工作、好高骛远的情况。如果这种情况广泛存在，组织里将有许多仅能胜任目前本职工作的雇员，也无法从长期雇员对工作的精通中获益，如果不能妥善管理，这个问题必定会降低组织效率。
到目前为止，技能评估计划上最大的难题还是管理与执行。为了使制度正常运作，管理者必须注意每个雇员的技能水平。必须找一些新方法以（1）确定应掌握多少和哪些新技能才能获得报酬提升；（2）确认该雇员是否已真正掌握该技能。完成第一点要求的难度取决于所需技巧可测量或可定量化的程度。鉴别低级职位所需的技能比鉴别高层管理或专业职位更容易。
某些公司要求雇员通过同僚的考核，以满足上述第二点要求。然而，与拥有实际技能无关的赢得提薪的压力也可能存在。这种压力不仅表现为同僚施加的压力，也来自于一种担心——对同事的如实评价可能导致同事们对自己作出不利的评价。一旦这种压力处于主导地位，技能评估就会变成一种论资排辈的制度。这种评估制度的成功取决于几个因素：鼓励合作、互助的总体组织文化、同僚评估中的坦诚布公、组织内所有成员实事求是的自我评价及对组织利益的共同追求。
从理论上来说，基于技能的报酬制度可以经济地提高雇员能力，并且增进组织的效率与雇员福利，但它们并不是永远奏效的，因为他们很大程度上取决于如何测量与评估技能或能力，只有那些具备有效评估程序与信任关系的组织才可能成功地利用该制度。没有合适的组织文化与规章制度，即使是新的、首创性的薪资制度也无法发挥作用。另外，基于技能的薪资制度仅适于那些有很高技能要求、并处于不断变革中的组织。相反，他们很难被引入到那些传统岗位评估制度已先行存在的组织之中。
资历 依据资历来付酬一样是可能的。在某些国家，资历一直被视为一种有效的付酬标准。例如，日本公司用年功序列制同其他因素（如缓慢提升）相配合，促进了合适的组织文化的形成㉑。在美国，提议执行按资历付酬的多为商业工会。出于对管理层的不信任，工会组织常认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风、不公正与不平等现象。基于上述理由，各工会组织更倾向于一种严格的资历报酬制度。然而，在美国管理者看来，论资排辈与这个国家的个人主义伦理是格格不入的，后者强调个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。因而，大多数美国公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。按绩效付酬的观念的利弊是应当仔细审查的。