绩效付酬

绩效付酬

组织之所以要采取绩效付酬,原因有很多:

1.在适宜的情况下,绩效付酬可以激发出符合需要的行为。

2.绩效付酬制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。

3.绩效付酬有助于聘请到表现优异的人,因为这种制度能满足他们的需要,同时也会令表现不佳者感到气馁。通过对表现不佳者不提薪或少量提薪,他们的工资相对于表现优异者的工资或劳动市场将下降。

4.在美国至少大多数员工,包括管理者和工人,都更偏爱绩效付酬制度,而白领工人对这一制度的支持大大高于蓝领工人。因此,绩效付酬制度应当带来更高的公平感和满足感。

基于上述原因,许多组织对雇员都采用了某种形式的绩效付酬制度,只有那些参加工会的员工和政府雇员是例外。

尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处,然而,有大量的证据表明,绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如,绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度,但并不认为他们当真在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明,在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸于实践的能力之间存在着一道鸿沟。

绩效付酬制度。 在各种各样的绩效付酬制度中,组织机构可以从中选取一种或多种。各种形式之间的最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。我们在谈个人绩效,团队绩效,还是大到整个组织的绩效?在这三个大致的分类中的每一类下都有一些可能的选择,归纳如下:

历史上,按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。针对制造业雇员的计件奖励制度和针对薪金制雇员的业绩提薪或奖金计划,一直是按绩效付酬的主要形式。在过去的20年里,计件奖励制度在急剧衰退,因为管理者发现这种制度导致行为障碍:合作水平低、生产中的人为限制、抵制提高考核标准。与此相类似,关于个人奖金计划的问题更多,因为高级主管发现了它的无效性;同时,组织范围的激励制度正日益流行,特别是当管理者发现缺少合作导致的生产和创新困难时,他们也开始转向这种新型的制度。实际上,美国大公司的一项最近调查发现,大约有三分之一的公司在进行某种形式的组织激励计划。然而,为了实行这些计划,必须具备一定的条件。在本节,我们将回顾制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素,以及忽略这些因素所导致的问题。

绩效考核的考察层次。 绩效付酬计划应集中在哪一层次?个人、团队、还是组织层次?组织级计划促进了合作,团队合作同时也得到极大提高。然而,个人离衡量和分配的标准更远了,分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到如此欢迎的原因之一是:在该制度下,个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。组织级计划可用于加强个人绩效与组织绩效的联系,增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和组织级绩效付酬制度之间的取舍关系,管理者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用组织级计划时辅以其他的激励措施(如工作参与),或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外,个人级与组织级计酬计划也可以同时采用,以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明,在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争,尤其是奖励相当可观时。类似地,组织级计划要求有效的管理监督以保持高水准的个人绩效。

绩效付酬制度

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*译者注:斯坎伦计划(Scanlon plan)由美国人J.N.斯坎伦提出:企业允许职工参加编制提高全公司或全厂生产效率的计划,并将相应节约额作为集体奖励金。

任务的实质 设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有充分的控制能力吗?努力-绩效之间的联系是否紧密?已经讨论过的动机原因表明一定存在某种关系。不幸的是,许多个人奖励、任务或计件奖励计划不能满足这种要求。个人可能难以控制诸如销售额或利润等结果,因为这种结果受经济周期和竞争力的影响,不是他或她所能控制的。与此相似,个人可能要依靠其他部门或员工来获取绩效,如销售额、成本削减或利润。例如销售量,可能更多地取决于由研发部门(R&D)开发的优质产品或者是营销部门的广告,而不是个人的销售能力。在复杂的组织里,无需依赖其它他部门或个人的产出是很少的,能独立于外部因素影响之外的产出更是微乎其微。

只要员工能继续获得奖励,这种相互依赖的关系就不会成为问题。一旦绩效不佳,工资总额减少,员工就会将这种相互依赖关系及对后果的不可控制归咎于制度的缺陷。从而,对这种制度的投入与信任将会下降,而制度的激励能力和满足要求的能力也会随之下降。类似地,如果提供个人激励,同时又需在个人间进行合作,就会为日后的矛盾留下隐患。员工会在绩效不佳或工资降低时相互指责。

在我们的经验里,几乎没有什么工作能够满足个人控制和独立这一条件。因此,大部分个人奖励计划往往因为上述原因而失败。其他部门或员工间的相互依赖,以及缺乏控制总体结果(如利润)的能力使管理者考虑团队或组织的绩效付酬计划。这些计划能联合员工依靠他人共同获取绩效结果,如低耗费或利润。个人奖励制度产生的问题,促使管理者将主观判断改为按绩效评估。主管人员不仅要看最终业绩,还要对工作行为作出评判,并剔除那些超出个人控制范围之外的不佳业绩。这种制度减少基于业绩的个人奖励计划带来的问题,但这又引起了一个新的问题:主观判断的可信度。

绩效的衡量 选择一种恰当的办法来衡量绩效,并据以决定报酬的水平是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述,工作效率不仅包括成本、产量或销售收入,也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励,对某些方面的过分强调容易使雇员偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如,按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品,从而损害长期客户关系;他们还会不顾利润的水平盲目地推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么,为什么不使推销员对利润负责,这样不就能更全面地评价他们的表现了?很显然,问题在于推销员根本无法控制利润水平。

这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢?绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断,这和个人奖励计划并无二致。建立在对工作的彻底分析的基础之上的主观评价系统可能相当全面,但是,它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是,在许多情况下这些条件是达不到的,虽然有时它们的重要性被确认时也能得到相应的改善。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下,信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之,如何衡量绩效应成为管理的重点,否则绩效付酬制度将不会有任何作用。

奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况,例如增长的状态,而不适合另一情况。当商业环境变化时,管理人员付出了更高的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望,于是不满情绪便产生了。组织经常也会对他们的奖励机制作些调整。但问题是,可能因此产生一个更根本性的错误,奖励计划评价的是行为绩效,而不是最初的努力程度。它们只是些外在因素(如增长或下降)的体现。只要工资支付还在发生,个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现,也不会被人质疑。

工资数额 为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用,必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然,“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资(merit salary)的增长幅度通常在工资的5%到15%之间。由于边际利润只占工资总额的40%,因此,5%至10%的工资增长只是工资总额的很少一部分(3%至6%),尤其是纳税之后。反对者认为这些数额是如此之小以至不可能产生激励作用,尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时。正如前文提到的,绩效占绝大多数人自我评价的权重达80%以上,他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。

大额工资(large payout)的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力,因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是,奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样,奖金可能会导致个人工资水平的下降;工资的增长则不同,它会成为年金的一部分。但是,根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。

工资数额也和工资增长是否在组织内部公开有很大的关系。假如工资数额公开,它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励也是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的,那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下,货币金额必须非常大。绝大多数组织并不公开业绩奖金和报酬,因为雇员不想公开这些信息。因此,小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是,组织会尝试着公开工资增长的平均水平,以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然,这样做可能会引起雇员怀疑评价的公正性,从而对评价系统造成了更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性,管理者会十分小心地避免对雇员的表现作出歧视性的比较。但是不管是由管理者还是由公开的信息比较作出决定,更多的有关工资增长的信息对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极端重要的。

另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是,这些增长是由一些与表现无关的因素所决定的:通货膨胀率,工会争取到的增长,市场上工资水平的变化。假如某一年内劳动力市场上的工资水平增长了7%的话,一个10%的工资增长幅度实际上只包含了3%的业绩成分,只是个很小的数额。而且,个人通常也无法判断哪部分的增长是与业绩相关的,同时组织也不愿意公开这些信息,因为数额实在是太小了。曾经有人建议组织将业绩工资增长从工资调整中剥离出来,每个员工都进行年度的工资调整,但只对少数的几个优秀雇员进行业绩工资的增长。然而,这种做法一方面是成本过高,另一方面则弱化了对表现差的员工的压力,因为他们不再面临来自通货膨胀的威胁。

许多组织也设计出一揽子工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长而不是一次性地在全年工资中付清。它的优点是能使工资的增长变得更加明显,从而具有更高的激励作用,同时也能给予雇员选择的权力。

组织级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常的大,否则支付本身没有什么激励价值(虽然,我们在下面将会讨论到这个问题,实际上管理这个计划的程序能起到一些激励的作用)。

绩效付酬制度的困境 鉴于绩效付酬制度存在这么多的问题,一些观察家建议终止采用这些制度。他们认为,使这些制度运行起来的成本远远地超过了它们所能带来的激励作用。确实,有些组织这样做了。例如,数字设备公司不再用奖励制度来回报它的推销员,而传统上的推销员是最看重绩效付酬制度的。欧洲和日本的组织根本不使用工资与效益挂钩的机制,所以他们必须寻找其他的激励机制。参与制和加强协调被日本人用来代替个人的绩效付酬制度。

虽然绩效付酬制度存在这么多的问题,它在美国仍非常流行。为了维持外部公平和留住高素质的雇员,一些组织不得不支付一些奖金(bonus)和奖励(incentive),而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。仍然有人坚持认为,即使存在这些危险,我们仍然应该按照业绩表现来支付工资。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进、打击先进的后果,而这种情况同样会使组织损失很多它一心想挽留的人才。这一事实,连同衡量优异绩效以及对个人表现作出公正评价,及鼓励组织提倡的行为所带来的好处,都是那些仍未放弃绩效付酬制度的组织的优势。然而,如何去克服产生于个人绩效付酬制度运用过程中的困难是很不容易的。但这至少说明了,组织工资支付系统的重要性正在不断地提高。