统一文化还是双重文化
在美国工业中,一个重要而日益紧迫的问题仍然悬而未决:一套人力资源管理措施适用于所有的员工吗?是不是应该对不同的组,尤其是管理层和非管理层实行不同的系统?自从工业革命完成后,政治评论者、社会学家、作家甚至民歌的作者就一直指出了组织中管理层和被管理层之间的隔阂。这二者的区别可以从多个角度来描述:脑力劳动者和体力劳动者,资本家和无产阶级,职业技术人员和非技术人员,主人和仆人。在许多大的组织中,劳动已演化为两种生活,两种不同类的甚至是对立的文化。我们认为将分裂的两边作为工作文化的差异并没有夸大。区域文化已经逐渐融入了信仰和宗教的感情中,这些也强化了工作网中复杂而友好的关系。密切的关系缘于同甘共苦,共同语言和风俗也有助于关系的密切。像职业管理者所用的术语一样,手工劳动者的行业和技术中的术语及符号同样具有丰富的涵义。但是,在许多组织中,这些文化已经开始分化。虽然许多人认为在大型组织和政治系统中这种分化是必然的,但是类似惠普公司的工厂已经形成了一种以整个劳动力互助互利为特征的统一工作文化。许多实行统一思想文化的企业不仅在经济上可行并取得显著的效果,而且这些公司(无论是在美国、日本还是其他地方)都使其竞争对手处境艰难。具有统一文化的组织不断地给其他组织施加着新的竞争压力。整个商业世界正越来越多地关注着这一现象。
来自统一文化,高度负责的公司的竞争压力引起了人们对传统对立系统的质疑。同时,几个其他方面的发展也对此问题展开了挑战。低成本、高效率的微型电信处理机至少部分实现了工厂长期自动化。事实上,当这一技术发挥出它的潜力时,工业中整个工具箱都会迅速改变。它对工作的冲击是减少了操作机器技术的重要性,而增加了脑力思考的要求。因此,操作工作也常被设计成含有某种管理职能的工作。工作中对智力要求的不断增加也向新的劳动力提出了获取更好教育的要求。这些都有利于打破管理者与被管理者之间尖锐对立的界线。同时,另一个变化也在发生。当工资收入者通过养老基金拥有整个企业中更大一部分权益时,企业主和工资收入者传统的界限也逐渐模糊了。这一变化,我们常常能在报刊上读到。美国出生率的下降也表明,我们应该用更少的劳动运营工厂,或者显著地延长退休时间。最后,人们的价值观也在发生变化。一项分析表明,所有层次上的美国人都希望通过有意义的途径来影响工作同事。虽然,所有这些因素正汇集在一起形成一股打破管理者和工人长期形成的界线的强大力量,但是,阻碍这一根本性变化的力量同样强大。
联邦的立法虽是无意的,但无时不在强化对立的双重文化系统。例如:对工资和工作时间的法律限制。该限制虽然是为了防止人们被迫从事额外而无报酬的工作,但是客观上,它反而形成了管理者和被管理者的界限。虽然这项法律没有参与对立的工作系统的形成,但是它已无意中变成了基本的、顽固的力量渗入到双重文化系统中,商业公司实际上被要求分别对管理层和被管理层做两套记录,保持两套规章制度。而且,管理者和雇员经常住在两幢分离的私人公寓中。法律成了一条意外的链条,它总是以微妙的或明显的方式巩固着二种文化之间的壁垒。关于集体谈判的联邦法也有类似意想不到的结果。虽然该法律的初衷是防止人们伪装工会,但是,它有时排除了管理者鼓励工人参与组织决策过程的行为。我们建议,像这些无意的副作用应该通过新的立法来避免。
许多历史的原因也强化了对立或双重的文化系统。虽然美国常自诩是相对无阶级分化的社会,但事实上,美国遍布着一个正趋向缩小的阶级系统。这是从他们欧洲祖先身上继承下来的。如果这一阶级系统被维持,它可能反映在工业的等级制上。工业革命的开始虽然被描述成大机器代替手工生产的革命,但是,手工操作和手工技能仍然是操作这些机器的基本因素。这样的工作最初大量出现在早期的纺织工厂,今天仍然能在各种形式的生产线中出现。除非这些工作全部自动化,否则工业仍然需要体力劳动者。显然,以手工操作为基础的技术增加了双重文化系统的对立。工业对更高教育的需求也有增加双重文化的趋势。当大学教育很少时,工厂往往对受到大学教育训练的新职员设立专门的进入点和提出升级制。当工业组织中的大学生增多时,二种文化的隔阂也相应增大。教育的差异严重地限制了非大学生工人晋升的机会,也使受过大学教育的中层管理者有动力维持此等级关系。事实上,中层管理者,不仅维护甚至加强两者的界线和他们的特权,从而进一步从工人中分离出来。工人们不断支持工会成长的行动充分反映了他们被压迫的愤怒和憎恨。周期性的集体谈判和严重的罢工已经制度性地固化了管理层和劳工的对立关系。虽然集体的合约开始是由类似于市场的机制来调节的;但是,当越来越多的工作规定和条款被积累时,它逐渐演变成强大的行政机制以及双重文化下工作系统之间的坚固壁垒。最后,在高信息系统支持下,大型投资公司不断增长。这也促使工业管理者将注意力转向短期利润,并且将员工视为可变资本。于是在经济困难时,管理者很快地转向裁减工人。结果,这种趋势也加强了双重文化系统。
在极端情况下,双重文化下的工作系统是由管理层和另一群分离的被管理者组成。管理层由强调团体法的人力资源管理措施管理,而非管理层则由强大的以行政法为主的人力资源管理措施管理,因为许多采取这样方式的公司如今正处于严重的困境,所以一些公司已在寻找向统一的文化系统和互助互利的系统过渡的途径,以促使所有的员工都来关心公司的竞争问题。
相对来说,惠普公司是一个以统一的人力资源管理信念为基础的典型公司。这套HRM信念已经成功地将公司的战略和政策引向具有创造统一文化的公司的目标。该公司对某种人力资源管理信念的期望,包括对长期雇佣员工的期望,是否决定了他们对产品(市场或财务)战略的选择,还是战略的选择决定了他们人力资源管理政策的选择呢?这个问题很难说清楚,可能两者是相互影响。总之,这两个因素是互动互利的。惠普公司的创立者确切地知道他们需要哪种雇佣关系。他们将员工设想为积极的、热情的、有创造力的员工。他们的人力资源管理政策相应地强调团体法,同时广泛地运用可相容的市场法和行政法来辅助人力资源管理政策。结果惠普长期顺利地化解了创新、效率和高质量的工作生活三者之间难以调和的矛盾。员工普遍给予公司的工作生活质量较高的评价。关于惠普公司的分析表明:人力资源管理措施主要是由上层管理层通过向公司表达足够的信息和适当的价值观激发和培育而成的。惠普公司综合人力资源管理系统成功的意义在于他们认识到了员工的价值。(在最近《幸福》杂志的一项民意测验中,惠普公司和IBM都位于美国管理最佳公司榜的前列。)