薪资的作用

我们不认为收入作为一种激励是可以或者应该被放弃的。报酬对人们来说太重要了，并且有极其重要的象征意义，但我们认为应该反思报酬对公司的作用，以减少其他的负作用。我们不应该过于频繁地将薪资作为人力资本管理的指导政策，相反，应该将其用来支持其他人力资本管理领域的政策，如：员工影响力、人力资本流动及工作系统。例如，与匆忙地去设计新型的激励工人与经理的制度不同，先研究员工是否明确了目标，是否得到了信息和反馈，是否对完成工作有足够的影响，是否与其他部门有足够合作，是否有足够的教育或培训发展所需的能力，可能是明智的作法。没有这样的分析，经理经常只是建立薪资制度而却很少注意自己作为领导应该做些什么来影响职员的行为变化。

薪资制度的设计应该使其能与人力资源管理政策相得益彰，而不是互相抵触。金钱应作为其他政策所刺激的行为的回报，从而成为认可绩效和保证平等的基本手段。我们所建议的方法应减少薪资制度在直接推动行为和态度上的负担。因此，我们可能需要稍稍放松报酬与特定结果或行为之间的联系，而减少发生负面行为的可能性。另外，如果薪资不是人力资源管理的首要形式，经理们会减少对制度的有效性和平等性的要求（他们声称没有什么制度是合乎需要的），这样也能使员工的期望值有所降低，变得更加切合实际。当经验表明这些制度失效时，员工切合实际的期望意味着较少对薪资斤斤计较，较少的失望和不满。

我们认为：应当减少对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，并更多地依靠内在激励。少用薪资来引发行为和态度，多用它来强化其他方法所鼓励的行为和态度，如：在工作中的投入、同公司保持一致及对任务的影响力。当然，这种方式要求更高的管理技术和能力，薪资制度所引起的一些问题正是由于经理们不想或不能通过领导力和建立好的工作环境去激发员工。所有这些都要求总经理首先定义他们的报酬哲学，尤其是内在激励与薪资的相对角色，薪水定位及使用何种绩效付酬制度。