经营战略和条件

一个组织中的人力资源管理政策和实践，必须符合它在竞争环境中的战略，以及它所面对的直接的经营条件。如果一个制造业公司在高度竞争性的环境下经营，其中成本-收益和生产的效率是关键的因素，那么，该公司就需要发展出鼓励其所有雇员作出成本节约努力的人力资源管理政策和实践。如果质量是成功的关键因素，那么人力资源管理政策和实践就必须要鼓励雇员对质量问题的关心和参与。如果一家提供专业服务的公司依赖的是吸引、激励和保留该领域中最优秀的专业人员，那么该公司就必须发展出人力资源管理政策，招入最好的人才，发展他们的能力，以及提供报酬和其他的刺激，鼓励适当的人才加入和留在公司。这样的能力可能是使一家公司区别于另一家的主要因素。

不幸的是，人力资源管理政策和经营战略之间的配合通常是很差的。造成这种状况的一个原因是，经理通常考虑发展经营计划，进行资本投资，但是，他们没有充分考虑支持这些计划的人力资源。例如，包括建设新厂房，或是开设新分部的增长计划可能很少考虑经营这些设施的经理的短缺。结果自然是投资的低回报，甚至是完全的经营失败。经理们，至少是那些处于人力资源职能部门之外的经理，往往假设人力资源不是一个限制因素，在质量上和数量上都是充足的。当管理和技术复杂性都增加了，并且缺乏优秀人才时，这个假设往往就是错误的了。

经营战略和人力资源管理政策之间配合很差的第二个原因在人力资源职能自身。这种职能往往发展出与实际负责生产的经理的需要没什么关联的行为和方案。这个问题之所以产生，一部分是因为在持以利润为中心的短期观点的经理和持以人为中心的长期观点的人力资源经理之间存在着观点上的差异。但是，问题产生的根源还在于人力资源行为的发展并未与经营计划密切合作这个事实。人力资源负责人员通常被排除在经营的计划过程之外，这常常是因为他们在组织的高层并未占有一席之地。像通常的情况那样，这些负责人员基于对需要何种行为和表现的一般猜测来制订政策和进行实践，而不是在对战略、对战略向组织提出的任务以及对雇员应该有什么能力和投入进行仔细分析的基础上制订政策和进行实践。

经营战略还能重塑公司的人力资源，以及公司可能得到的人的类型、态度和投入。举例来说，如果公司的成功主要是依靠通过广告和升级来对基本上没什么差别的消费者产品升级换代，那么，公司所需要吸引的人应具备的技能就和那些由于靠技术来驱动，因此产品之间有明显差异的公司所需要的人应具备的技能大不相同。后一种公司可能有长远一些的目标，同时就需要吸引和保留住那些愿意投身于这些目标的人。前者则更可能设立更短期的目标，靠的也是那些对快速的回报和个人收益感兴趣的人。这两种雇员群体的能力和投入可能非常不同。这并不是要说，其中一种比另一种更可取。我们确实想指出的是，产品和市场战略可能会限制能采用的人力资源管理政策的类型以及相应能取得的成果。因为这些人力资源管理政策必须也和管理层的价值观相配合。所以，当经理作出经营战略决策时，必须了解那些价值观。从理想的情况来看，经营战略应该影响人力资源管理政策和实践。同时，做经营战略时，应该考虑可获得的人力资源以及管理层和社会的价值观。