管理流入

关于何地何时进行招聘的决策能对劳动力的构成、它最终与公司的需要和文化适合与否以及某个特定时期的补缺雇员数量产生重要的影响。这些决策影响所有的四个C：能力、雇员投入、一致或是冲突以及成本-收益。

当教育机构未能产生出足够的合格毕业生时，招聘问题，尤其是对特定的职业和技术才能来说，就出现了。例如，一再出现的工程师的短缺，就是工程专业毕业生和有经验的工程师供给波动（这又与人口构成和过去的教育模式有关），以及总体上对工程师的需求波动的结果⑥。虽然提供对招聘中的鉴定和选择的详细讨论不是我们的目的，我们也能指出几种组织能用的方法来保证所需才能的充足供给。

1.作出决策，在有自己所需才能的毕业生的教育机构附近，或是在已经使用了这些人员的，能增加这些才能的可获得性的产业中心附近选择办公地点。

2.人力资源部门能给学校，尤其是它们要从中招聘人员的学校，提供未来人员需求的预测。

3.公司可以发展自己的教育机构，正如Wang实验室和通用汽车公司所做的那样。

4.一个组织，作为雇主，如果在以下的领域，如雇佣安全、补偿、雇员联系以及提供有挑战性工作的机会和增长上发展出了好的名声，就能增加它吸引求职人士的能力。

5.靠委派关键的管理人员来协助招聘，以及分配时间、设备和人员给这些学校，公司可以和大学建立持续的联系。

6.公司能利用访问和暑期工作来发现能人，并采用当学生还在校时，也许还有几年才准备好进入工作市场，就提前将其预聘进来的手段。

评判招聘有效性的准绳

出于两个原因，招聘政策应该作为组织总战略的一部分来考虑。第一个和比较明显的原因是，招聘力图给组织提供拥有它所需才能的人来达到战略目标。但是，招聘还对长期的雇佣稳定性和补缺职员比例有着重要的影响。补缺职员既有分裂性又昂贵。众所周知的是，在雇佣的最初几年中，有补缺雇员的最重要的原因是未达到期望，并且，这些失望通常是招聘过程自身的函数。只想吸引稀缺人才的经理倾向于只讨论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助预期的雇员现实地估价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。对组织现实的更为开诚布公的交流过程会产生出对自己的职业生涯感到满意的雇员。新的雇员也有更高的动力去与组织的现实相适应。因为更多的自我选择已经发生过了，所以，他们自身和组织的期望、技术和核心的价值观相适合的可能性会更大。有的公司发现，培训生产线上的经理来开展招聘中的面试能改进招聘的有效性。在问一些难问的问题，以及检测他自身和组织的适合程度上，面试也能发挥一些作用。

上面的讨论指出，招聘和“加入”过程不应该只从它对成本-收益的影响，以及一致性和冲突性的角度来看待。在塑造组织的文化上，招聘是一个重要的战略。正是在招聘和加入组织的时候，雇员和组织间的一份隐含的“精神合同”开始形成。预期中的雇员收到许多关于公司期望什么的信号，正如公司的招聘人员做出许多有关预期雇员和公司适合程度的决策一样。

对这些交易的理解能帮助总经理理解自己的组织的文化。重塑这些交易能帮助他们往所期望的方向上发展自己的组织。例如，对于公司中哪个经理去招聘和做出最后选择决定的决策，就会影响到是谁进入组织，以及他们的能力、偏好、价值观和预期将是怎样。正是由于这个原因，关键的生产线经理通常会介入到招聘的面试中去。他们希望能影响人员的流入，因为他们知道，这是塑造公司的重要层次。