管理内部流动

管理内部流动

一旦雇员被招聘进来,他们在组织内部的流动——调动、工作安排、提升和降级——其能力的发展必须要适应公司的需要,同时,他们要满足自己的职业抱负。我们现在要讨论管理内部流动的关键考虑:人员流动的速率,人员表现有效性的评估和衡量,以及雇员技术和能力的发展。这些问题中的每一个都必须从它对组织有效性和对雇员、社会福利的影响的角度来考虑。

人员流动的速率

说人员流动的速率,我们指的是雇员从一个工作换到另一个工作的速度。速率能从水平运动(平级调动)和垂直运动(提升)来考察。公司中的不同雇员群体之间,其速率有很大变化。历史上,中层和中高层的经理从一个工作换到另一个相当频繁;呆在一个职位上的平均时间在有的公司中低到2~3年。在办公室工人和技工中,呆在一个职位上的平均时间可能稍长一些,大约是5~10年。同样地,成熟工业中的经理,比起成长工业,如高科技或是医疗行业中的经理,在一个职位上的时间可能要长得多。最后,在不同的时期,不同雇员群体的速率各不相同。例如,在1980年~1990年之间,战后的生育高峰导致35~50岁群体的人口大量增加。这种增加将伴随着相对缓慢的中层管理职位的增加,结果便是更少的机会和更慢的向上升的过程。

公司战略和速率。任何给定的速率都可能有正面的和负面的后果,有可预见的收益和成本,而且,这些都必须由总经理来平衡。重要之处是,速率是管理人力资源流动的一部分,并且它保证了监督。自然,流动速率有时超出了管理层的控制——例如,人口构成会影响速率。但是,经理做出的有些决策是对人力资源流动速率有后果的,这些后果却往往没有被立刻认识到。例如,有关公司增长多快的战略决策就会影响流动速率。太通常的情况是,在决定增长战略时,市场机会比起人力资源来被认为重要得多。不足的人力资源对有盈利的增长的潜在后果,以及快速增长对社会质量的影响都应该被衡量。

有关每年招聘多少雇员,以及未来受过训练的人员的可获得性也会影响速率。通常由经济周期引起的招聘在年与年之间的不平均,会使得一帮进入的雇员得到在组织中的快速运动和提升,而另一帮则运动非常缓慢。这样的不平均的招聘模式的结果是替换退休雇员或是为了增长而新增雇员时才能供给的不平均。有终身雇佣制度从而只在其内部提升人员的公司已经了解到,稳定的招聘对保证自己在劳动力上有一个平衡的年龄和技术分配是很必要的。

在评估速率决策的战略影响时,经理们可以从以下的人力资源管理成果上考虑自己的决策的影响:

1.满意程度和雇员投入。如果公司内部向上的提升变得更快速的话,雇员对其职业生涯发展的满意程度会增加。平级的调动似乎也能产生相似的效果。这些又反过来可能增加其对组织的贡献,因为雇员从个人回报方面看到了光明的前景。

2.能力。在速率和雇员能力发展之间可能存在着一条关系曲线。这就是说,缓慢的人事运动(平级或是垂直)可能产生的结果是,给雇员提供的拓广他们的技术和对企业的看法的机会——也就是说,作为通才发展的机会太少。另一方面,快速增长的公司所体验的那种非常迅速的人事运动容易产生的结果是,比起他们发展和展示其技巧的能力来,个人提升得要快。结果就可能是个人的失败(非常著名的彼得原则)和由此产生的公司投资的损失。

3.动力。在速率和动力之间也有一条关系曲线。在相同的职位上呆上许多年,当从精通一项任务而来的挑战努力下降时,动力也减少了。另一方面,精通一项任务的时间不足不但会导致前面提到的发展不足,还会妨碍个人发展出一种能力的感觉和继续发展的持续愿望。

4.一致。缓慢的上升会使雇员对公司中决策过程的公平性产生疑问。结果就可能是雇员提出的诉讼,尤其是少数民族和妇女。另一方面,高的速率可能如此紧迫,以致家庭质量受损,尤其是家庭中的关系。在高速成长的高科技公司中,雇员个人的压力和较高的离婚率并非罕见。在那些试图靠雇员轮换工作,负更多的责任,以及承担更多义务,从而增加其贡献的新工厂的蓝领雇员中,也发现了相似的情况。

5.成本。高速流动速率花费更高。一名在职位上时间不长的雇员的效率会低一些。并且,培训和调动的成本是高的,将来还会更高。最后,雇员失败的风险和由于经验少而犯的代价高昂的错误也必须被考虑进来。

定义和评估雇员的有效性

管理人员在组织中的流动,要求经理对于招聘和雇员的潜在的有效性做出持续的判断。糟糕的判断的后果是雇员个人的失败、从雇员差的表现中产生的直接成本以及错过了提升有潜力的雇员的机会从而带来的长期成本。非常糟糕的人事决策会使一个组织没有足够的后备人员来填充从提升和退休中产生的职位空缺。差劲的个人判断的累积结果最终将损坏组织和其下属机构达成其战略和经营目标的能力。

挑选雇员和评估其有效性时,最大的一个问题是该过程的主观性质。除了教育、在学校中的表现以及特定的技术性技巧之外,那些被认为是表现的重要方面的特征是非常难以衡量的:动机、合作、做决策的能力、创造性、在压力下工作的能力、发展的能力以及监督的能力。甚至在试图就一个求职人员是否具备一定的品质做到客观评价时,一位经理也是从他或她自己的个性,以前的经验和价值观出发来观察的。经理们倾向于按自己的形象来雇佣人。虽然这种方法能保证老板-下属之间关系的平滑,但是,它不能保证有效性,尤其在选择过程中加入了偏见的话——气质、打扮、社交风度等等——在现实中都和有效性无关。因为经理的价值观和偏好被组织的文化微妙地塑造着,组织中的潜在的系统偏好是很高的。

经理按自己的形象雇佣人员的副产品之一是对少数民族和妇女的系统歧视。政府对此歧视用立法,如1964年的人权法案作出反应,该法案要求雇主按妇女和少数民族在大量人口中的比例被雇佣和提升。如果雇主做不到这一点,他们就必须证明,自己的人事决策过程建立在与职位相关的选择标准上。虽然有的公司始终对发展出好的和公平的选择和评估过程感兴趣,然而,政府的立法和昂贵的法庭决定的可能性已经促使其对该问题做出更广泛的考虑。

不幸的是,发展出客观的雇员评估过程的努力并没有获得大的成功。在可以做出的判断上,精神上的测试,评估中心和改善了的评估体系都对情况的改善做出了一些贡献。但是,这些方法并没有改变这样一个事实:是容易犯错误的人在填写评估表格,或是将测试和第三方评估所得到的信息整合到他们的判断过程中去。我们建议,用实际的预期来处理表现评估这项任务。当建立新的选择和评估雇员的过程时,无数的公司都经历了一个普遍的模式:先是充满热情的初期,然后,当问题变得明显时,就产生了普遍的幻觉。最后,另一项新的方法被发展出来解决那些问题,并且,这整个模式不断地循环往复

在最好的情况下,选择和评估方法衡量行为和潜力的能力以及它达到客观和公平的测试的能力都并非完美。这就意味着,应该把更多的注意力放到选择和评估的过程,以及它是如何根植到较大的组织中,以及雇员在该过程中的影响程度上去。这样的影响是由这些过程而来的:雇员参与有效性的定义过程,直接参与评估预期的雇员、自己的同事和老板。传统上,雇员的有效性是完全由管理层定义和评估的,然而,与雇员商量能给经理一个机会,使他们能用相关的信息改善自己的判断,并且改善雇员对公平的感觉。

有了这样一些观念,我们现在就能前进到在管理选择和评估过程中必须提到的两个主要问题的讨论上去:什么是有效性,以及有效性如何被评估?

什么是有效性?该问题必须在两个分析的层次上被提出:一个人被赋予的立即的职位,以及那个职位所在的组织的文化。除了一些蓝领的、书记性的和技术性的职位相对说来比较容易定义外,对找出工作成功这个需求,注意力还给得很不充分。因此,典型的规章要求一定的学院背景和工作经验。这些规章有容易衡量的特点。不幸的是,它们可能是不相关的。大多数的选择过程,尤其是那些针对高层职位的,倾向于更多地基于一般的条件和主观的评估,而不是客观的评估所定义出的特征

对职位责任的一个清晰的表述也不是完全有用的,因为这些东西不是总能被转换成个人必须掌握的技巧、能力和知识。考虑改进选择和提升决策的经理,在指明职位的各任务部分和把它们转换成开展工作所需的特定技巧和知识时必须投入时间和精力,而这两者都是相当昂贵的商品。人事部门能对此有所帮助。但是,如果对有效性的定义结果确实与组织的任务相关,经理则必须被包含到定义过程中来。

有效性,尤其管理性的职位上的有效性,也是组织文化的一个职能。随着时间的流逝,许多特点和做事的方法变得由组织来评估了,并且,在选择和提升过程中被有意或无意地考虑进来。总经理必须试图尽量清楚地定义什么样的个人特点是被欣赏的。按照公司经理们下的定义,人事专家推出一项很有帮助的研究,该研究对有效的和无效的表现者加以区分。这个研究过程使经理能去检查那些特征与经营战略和组织有效的相关性,以及帮助他们辨认出识别无关的偏见或重要的忽略。它也使高层的经理可以判别他们的哲学是否在人事决策中被充分体现,并且,在不是这样的时候就采取适当的行动。

那些依赖于强烈的共享传统和信念来达到雇员投入的组织,尤其必须仔细考虑选择和提升其自身的特点与组织的文化相符的个人。这样的组织要保持它们的文化,只能是在保持一个相当高的价值观同质化的程度上才可能。因此,他们可能把人品和管理风格强调为重要的方面,可能比技术性的技巧还要重要。当然,这样做时,他们有可能对一定的雇员歧视,并且,冒着他们的偏见违背立法标准或是社会价值观的危险。

到现在为止,还几乎没有说结果——销售、成本、利润、市场份额、生产出的产品数量——作为有效性的标准。这并不是说我们认为结果的获得是无关的,而是因为甚至当它们被采纳为提升和补偿决策的主要标准时,结果也不是有效性的唯一的标准。当第一次被引入时,结果的数量上的衡量被认为是使表现评估更加客观化的办法。然而,这些衡量并不总是反映出表现的重要方面,也不总是在雇员的控制之中。这样一来,有效性的“过程”的一面(那些与工作是如何进行相联系的方面)就在人事决策中被经常地引入进来。进一步地,在一个层次上结果的获得,对于一个雇员是否能在组织中更高一层有效地行使职能,并不总是一个好的指示器。

图4-1指出了这一点。获得了成果,并且展示了该经历所提议的行为、态度和特征的个人是有效的,以及(或者)特定经理相信是有效的就显然成为了有效的表现者,并且拥有在组织中提升的潜力。没有获得成果和不适合的个人就很难被组织保留,因为他们似乎没有成功的潜力。正是在另两个方框中的个人给组织提出了两难选择。那些没有获得什么成果但是在行为上适合的个人有时被提升到远远超出其能力的层次。试图在雇员职业生涯的早期就识别出高潜力的雇员的组织就易于犯这样的错误。这些雇员由于其被假设的潜力而被提升得如此迅速,以至他们从来没有精通经营管理或是技术任务。另一方面,虽然有连续的成果记录,有的雇员也没有被提升,因为他们被判断为没有掌握高层位置所需的技巧,以及(或者)因为他们与该组织的文化不相符合。例如,一些工厂中的成功的经理或是银行中的成功的交易者就不理解他们为何没有被提升过,而他们的职业表现是如此之好。他们不了解的是,并且也是他们的组织所没有明确指出的是,特定的行为技巧和个人的风格,对于组织来说,其战略意义与合格和可衡量的技术技巧一样重要。因为这些雇员不知道这些行为技巧和风格特征是什么,以及它们在战略上如何重要,所以他们就不能改进自己,或是作出改进其他雇员的决策——这是对与有效性适宜的行为下明确的定义和交流的论据之一。

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图4-1 有效性平面

如果行为是一个标准,那么就必须对从雇员的角度来看的公平性问题加以注意。不相信所采用的标准是适宜的雇员,会或者离开组织,或者靠寻求法律补救和工会保护来抗议。过去,管理层靠委派人事研究部门做研究,从而建立有效性的客观标准来解决这个问题。但是,这个方法仍然把定义有效性的权力留给了管理层。一个可供选择的办法也许是在选择经理和同级人员上给雇员更多的影响力,以此作为给他们在定义有效性上更多影响力的方法。同级打分显得是一种有效性的好指标,也许是因为同级彼此之间掌握监督者所不知的一些信息,才获得了其有效性。在美国,一些最革新的工作体系吸收工作组的成员进入到新雇员的挑选工作中去,虽然让雇员来给其同级打分是困难的,并且还要求特别的成熟性和个人之间的交互能力。执行特定任务的雇员可能被包括到为其小组、部门或者是工厂定义有效性的工作中去,并由此创造出将会在作为一个整体的组织中指导人事决策的标准。然而,只有雇员和管理层遵循相同的目标,有效性定义中的雇员影响才能起作用。

有效性如何被评估?组织面对着两组评估难题:评估预期中的和现在的雇员。即使有效性已经被足够地定义了,管理层还必须评估个人在何种程度上拥有特定的特质。这样做的最普通的方法是:雇佣和表现评估面谈。因为两种方法看起来都受偏见的影响,因此,他们还要由其他的方法来补充:

1.结构性的面试。

2.由许多经理/评估者展开的绩效评估面试。

3.将得到的特征开列成清单,作为雇佣和绩效评估面试的指导。

4.书面进行的能力、智力、人品和兴趣方面的考察。

5.由精神分析人员和咨询人员作的医疗评估。

6.内部指导的评估中心和绩效测试,让个人在模拟的条件下执行任务。

这些方法构架了评估过程,使收集到的信息比单独进行雇佣和评估面试时得到的信息更可靠(在衡量时更不易出错)和更有效(信息是相关的,并且以更高的精确性来预测有效性)。这些额外的评估技巧所具备的预测能力是由一种或两种类型的有效性研究所确立的。或者是衡量的特质显得与当前雇员的目前绩效相关联(当前的有效性),或者是测试和评估的得分与在职位上以后的绩效或在组织中的进步相关联(预测性的有效性)。另一个决定评估过程有效性的方法是,检查被评估的知识和技巧是否充分地代表了工作的实际内容(内容有效性)。关于有效性的这些方法都有可能造成法庭起诉的挑战。如果以上描述的不止一条的评估有效性的方法被使用了,一个组织的评估过程一般来说就确立下来了。

许多公司宁愿在招聘过程中既不使用书面的测试,也不使用评估中心,因为它们害怕申请者会憎恶自己被这些评估过程所管辖。有的公司使用这些方法来帮助评估现有雇员的潜力,而另一些则可能试图通过多种评估、相关特质的列表以及利用精神分析人员和人事专家深入的医疗面谈来增加客观性(有效性)。预期的和现在的雇员的自我选择是公司常用的方法。如果雇员被开诚布公并且在一定的深度上被告知了成功所需的特质,他们最终会根据自己的才能和抱负来选择工作和职业道路。

对各种测试和衡量工具的讨论历来都是人事专家的领地。然而,我们建议,总经理需要对有效性的一般概念和自己组织中的特定应用都有一定程度的熟悉。更机构化的和更好地研究了的评估方法能改进当有效性被定义时,为特定的工作选择特定的人员的可能性。比较不清楚的是这些方法对个人和组织间的联系的影响。被各种非人性化的选择过程所统治的申请者和现在的雇员是否憎恶它们?并且,作为其后果,是否准备跳槽到其他地方去?如果是这样,哪种类型的人被这些过程所隔离开了,以及他们和那些没有走的人有什么样的区别?与正式的选择过程相对的对自我选择的强调会不会展示了一个组织对职业过程中充分信息下的选择和自我控制的信奉。如果是这样,这种强调会如何影响那些决定接受工作的人,那个人接下来又会与公司如何相联系?这些都是总经理以及测试和衡量方面的人事专家必须加以关注的问题。

对于经理来说,他们面对的挑战是既要利用可获得的衡量和测试技术的优势,又不能看不到它对被招聘者如何看待组织,以及以后与组织关系的影响。在利用复杂的评估方法上最成功的公司通常都避免以一种僵化的态度来使用其结果。重要的是要认识到,越是开放和经常地与内部和外部的代表讨论评估的结果,代表们越是对这些结果信任。

对雇员有效性和潜力的评估通常是由监督者来展开的,然后,由管理层来使用以作出人事决策。大量的时间、金钱和能量都投入到发展不同的绩效评估体系中去了。虽然改进了的评估体系可能更好地反映工作的内容,成功地运用它依然依赖于被包括到该过程中的经理。并且,相当数量的经理拒绝评估其下属。当控制性力量强制他们评估时,他们提供的打分的有效性就值得怀疑了。为了对付这种情况,一些公司在给雇员打分时采用了强制性的分布规定。从差到优秀,在每一个打分的级别中,雇员都必须占有一个固定的百分比。然而,这种类型的强制分布,经理和下属都非常憎恶。它有可能破坏个人的自尊,尤其是,研究指出,有超出想象的比例的雇员把自己视为表现良好。

研究证据和经验建议,当评分不被用来做出人事决定时,或者这些评分对于下属机构来说是不可获得时,经理可以对表现打更加精确的分。因为对绩效的评估是一个判断的问题,自然地,经理关心其对工资、提升和工作安全方面的负面影响。他们还倾向于不跟其下属讨论这些评分,因为他们不希望破坏关系。如果他们必须评判这些评分,或者,如果作为他们的判断的结果,必须作出关于工资、提升或解雇的决策,评分就会变得比较无效。

正因为如此,有建议指出,把为行政目的(工资和提升)的评估与为职业发展目的的评估分离开。发展性的评估必须在和工资与提升评估不同的时间展开,并且,结果不应该放在人事档案之中。靠分开这两种评估过程,希望行政目的的评估会更精确,而表现反馈的讨论会更公开,但是,不能过分评估化。

没有简单的解决方案,评估的难题永远不可能被彻底地解决。最有创造性的解决方案把重点放在过程而非评估的方法上,以及放在发展经理的能力和动机上,并且公开地与其下属对该评估进行认真的评判与交流。