工作的丰富性

工作的丰富性

在参与管理的思想流行之时，一些研究者也正强调另一个不同类型的改革——改变工作本身的核心。

弗里德雷克·赫兹伯格认为在工作中主要有两组因素在起作用。②第一组为环境因素，它包括公司的政策，监管的施行，报酬计划和工作条件等。第二组因素为激励因素，它包括认知、绩效、责任心、进步、个人的成长和能力等。赫兹伯格认为，虽然单独地改变环境因素并不能激励员工，但是员工认为这些因素很重要。所以，任何激励员工的设计必须尽量减少员工对环境因素的不满。只有当这些条件满足时，向员工提供激励因素，才能真正鼓励员工努力工作。

在60年代，罗伯特·福特（Robert Ford）和他的同事在AT&T（美国电话电报公司）首次应用赫兹伯格的理论。为了提高工人的满意度，他们重新设计了生产、服务行政工作。早期，他们对回复顾客抱怨信的员工做过试验。开始，回信只是一些附有管理者签名的标准信件，员工的工作就是挑选这些信件，然后寄给顾客。而现在，他们被允许自己写信并签署自己的名字。为了作为某一领域的专家，一些员工承担了更多的责任，这样他们成为其他部门回答困难问题的咨询中心。这一变革提高了生产率，满足了员工的成就感、责任感，并增强了他们的能力③。

如果工作为增加激励而设计，那么它将有利于清楚地理解什么样的工作特性可以提高员工的参与。最近，一个分析工作的概念性框架已经发展起来。④框架中的五个核心内容是：

1.技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。

2.工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。

3.任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。

4.主动性：即工作在多大程度允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。

5.反馈性：即员工能及时明确地知道他或她所从事的工作的绩效及其效率。

通过重新设计工作，从而增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，员工的心理状态能被改善。如图6-2所示，个人所从事的工作越有意义，员工将对工作更负责，更清楚地知道他们努力的结果。这些心理状态使工作在多方面得到改善。在重新设计的工作中，我们能观察到下列结果：员工内在的工作激励越高，工作的质量越高，对工作越满意，缺勤率和离职率则越低。

但是，根据此理论，只有那些对成就、自由、责任有强烈要求的员工才能被特别设计的工作模式所影响（在图6-2中被描述为员工需求强度的提高）。这是显而易见的，但是，它引起了一个关于工作设计概念的重要战略问题。如果不是所有的人都需要自由和责任，那么是否还需要专门的组织来计划丰富的工作呢？在一个老工厂中，若存在不需要更多责任的员工又应怎么办呢？这些人能否喜欢和要求增加责任呢？真正的问题是，在传统的工作系统中，是否存在引起相对低的责任需求的功能呢？在这一章的后半部分，我们将回答这些问题。

若一位管理者希望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，他或她可采取以下5个步骤：

1.确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据地理位置、产品或生产线、业务或顾客来划分。

2.合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。

3.建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系，这样可以让生产者知道产品被判断的标准。

4.直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。

5.公开信息反馈渠道。这意味着尽可能给生产者更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。

图6-3显示了每一工作设计步骤对工作任务的多重影响。当发现一维或多维的工作任务有缺陷时，它提供了重新设计工作的导向。