人力资源管理的概念性描述
如果总经理要决定自己公司应该采用何种人力资源政策和实践，他们就需要某种方法来评价这些政策的适用性或有效性。在本章中，我们要提供的一些方法所判断的不仅是管理决策对人力资源造成了何种影响，还有指导这些决策的政策是否会继续有意义，且在其中应该考虑哪些变化。
图2-1中描述的分析方法只是一个对人力资源管理政策的决定要素和结果所做的大致的勾勒。从图中可以看出，人力资源管理政策有两个主要的影响要素：具体情况要素和利益相关者的利益。讲到具体情况要素时，我们指的是下面这些力量：法律和社会价值观、劳动力市场条件、工会、劳动力特征、经营战略、管理理念和任务技术。这些都是在环境中、在公司内部存在着的。这些要素在人力资源管理政策形成时扮演着约束的角色，同时，有可能受人力资源管理政策影响。人力资源管理政策被众多的利益相关者的利益影响，并且实际上也应该被它们影响。这些利益相关者包括股东、管理层的雇员、工会、社区和政府。除非这些政策被所有的利益相关者影响，否则，从长远来看，企业会在满足所有这些利益相关者的需要上遇到麻烦，并且，作为一个组织机构，将遭到失败的命运。
图2-1 人力资源管理范围示意图
人力资源管理政策影响着组织上一定的直接产出，并且有一定的长期后果。经理们作出的政策选择影响着雇员总的能力（competence）、雇员投入（commitment）情况，雇员目标和组织上目标间一致性（congruence）的程度以及人力资源管理实践总的成本-收益（cost-effectiveness）情况。“4C”并不是人力资源管理政策的决策者在评价人力资源管理的有效性时可能感到有用的全部标准，但他们却是比较易于理解的几个标准。
从长远来看，努力增进所有“4C”会带来个人福利、社会福利和组织有效性都得到改进的可喜结果（这也就是长期效果，图2-1中最后一个框）。所谓的组织有效性指的是一个组织对环境作出反应和适应环境的能力。这样一来，我们的意思是，人力资源管理有广泛的后果，而不仅仅是上个季度或上一年所有者权益的回报。实际上，相对来说，这些短期的日标往往较少地受到人力资源管理政策的影响。这样一来，人力资源管理政策的形成就必须结合进这种长期的观点。
图2-1的人力资源管理图也展示出了人力资源管理政策的选择的循环性。人力资源管理政策选择影响了“4C”，对个人福利、组织有效性和社会福利都有长期的影响。但是，长期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。举例说来，社会中被虐待、处于不安全地位的雇员的抗议就可能导致政府就公平雇佣实践立法，或造成如我们在欧洲看到的工业民主立法。造成社会负面影响的罢工会影响有关劳动立法的改变。在一个较长的时期中较差的利润情况会影响股东的利益，并且会不可避免地造成有关工资、培训或者甚至雇员影响的人力资源管理政策的变化。我们还能举出一些反馈影响。上面说了这么多，其中心的意思是，人力资源管理政策在个人福利、组织有效性和社会福利上的长期效果会反过来影响这些政策，以及这些政策得以形成的环境。
那么，我们刚刚提出的分析框架怎样才能被本书的读者，包括那些从事实际工作的经理们所用呢？
我们认为，最关键的事情是，有必要澄清到底谁同要解决的问题有利害关系，同时找出这些利害关系，并且决定他们有多大的权力可以运用。不管决策人最后想兼顾其他利益相关者的利益，还是想弃之不顾，这些问题在分析上都是很重要的。
可以采取很多方式来利用这个分析框架的其他方面。如果经理们想理解，为什么他们的公司在某个人力资源管理问题上正遵循一定的方法，比如在劳资关系中采取敌视的态度或终生雇佣制，那么，他们就必须分析具体情况要素，即这些要素当前的力量和它们在历史上的影响。
另一方面，经理们可能想比较两个可供选择的人力资源管理政策的相对业绩，比如，一个工作体系的工作定义比较狭窄，而另一个则强调整体的任务和小组的责任。于是，经理们就尝试着预测这两个系统在雇员能力发展、雇员投入水平和其他方面的不同影响效果。他们还可尝试着在预测上更进一个层次，询问每一个政策对企业、个人和社会的好处有多大。在这些预测中，不管在第一个层次还是在第二个层次，政策制定者都可能做出决定，认为没有一个政策选择是令人满意的，于是就回到形成另一个可供选择的方案的任务上来。
评价给定的可选政策和形成新的可选政策，都包含了更多的东西，而不仅仅是看一看图2—1所显示的长期后果。经理们必须检查各人力资源管理政策之间的匹配问题，尤其是该政策同其他人力资源管理政策和体系的匹配问题。举例来说，提出设计工作体系的方法，是否需要配合以雇员挑选方法上的改变？而且，这些改变是否可行？于是，经理们必须回到对具体情况要素的检查上。所提出的政策与每一个具体情况要素以及图2-1所示的利益相关者的利益配合得如何？我们认为，机械地遵循任何分析过程都是错误的。基于这样的原因，我们鼓励读者只去考虑将要描述的分析步骤的精神，而不是把它当作程序性的规定。理想的情况是，经理们在面对一个政策的选择时，能同时考虑前述所有的影响要素的可行性。至于经理们对每一个关联要素的考虑和再考虑所采用的实际方法，随着案例的不同和政策制定者的不同，是各不相同的。
现在，我们转到对我们分析框架中的每一个要素的探讨上。