劳动力特征
工作中的人们的特性是什么?组织中各个层次和各个职能部门的经理,通过他们的管理行为,都在传递着自己对该问题的回答;公司则通过人力资源管理政策和实践传递自己的答案。这些政策和实践反映了管理层对雇员动机、能力、价值观、潜力以及个人对发展的渴望的假设。如果假设与现实或是劳动力的潜在情况不符,人力资源管理政策和实践就不能充分利用或是发展雇员,从而造成雇主和雇员两方面的潜在损失。不但如此,这些政策还可能造成雇员和组织的冲突。这样说来,工作中人们的特性问题,实在是当经理们要形成和监督自己的行为,以及这些行为对人力资源的影响时,应该问的最重要的问题了。但是,像其他重要的问题一样,这个问题有许多答案,有时答案之间还相互矛盾,这要依考虑什么样的人这些人特定的发展来定。
为了简化让政策适合劳动力特征这个难题,典型地,针对不同雇员群体,公司制订了不同的人力资源管理政策和实践。在实际操作上,美国公司的劳动力典型地被分为四个可辨识的集体:(1)小时工和蓝领工人,(2)非年薪制的白领,(3)年薪制的专业人员,(4)管理人员。当然,在这些群体中,又可以分出许多有意义的子群体,如工程师、办公室人员、有经验的销售人员、年轻和年老的工人,等等。
在对背景、需求、期望以及雇员带到工作中的教育资历作出有效假设的基础上,政策才应据此体现出相应的差异。然而,经理必须小心,不能在无效假设的基础上制造不同群体间的差异。对于组织中处于低层的人来说,偏差最可能发生。至少部分地,因为经理们假设低层的人——这些人在背景、社会技巧以及价值观上都与他们有差异——缺乏意愿和技巧来发挥潜力以图发展,从而使群体之间的政策差异扩大了。这种偏差很容易发生,因为如今的经理常常由于组织的实践、等级制度和官僚体系而与非管理层的雇员相隔离。经理不再像以前那样,是从小时工这个级别提升上来的。更经常的情况是,他们是在商学院接受的教育,而在那里,他们接触的人主要是其他一些知名的经理。普遍的军事训练的取消也妨碍了这样的机会的增加:与不同的群体拥有相似的经验和体会。
因为假设差异的存在是自然的,尤其是当存在等级层次,以及社会经济背景使交往和联系变得困难的时候,那么,非常重要的便是,经理不但要意识到实际的差异,还要意识到雇员间潜在的共同性。
那些在人力资源管理上做得有效的公司——如IBM公司、麦考密克公司、惠普公司、以及林肯电气公司——当它们发展自己的人力资源政策,并且使之与复杂的现实相适应时,都明显地或暗含地遵从了一些关于人的基本假设。例如,麦考密克先生,麦考密克公司文化的设计师,假设他所有的雇员都需要公平、工资、参与和安全。这些假设在公司的早期指导着人力资源政策①。人们想要自治,想要有一种成就感,想要与某些东西认同,想要活得有意义,以及想要成长的假设,都可以加到这个清单上。发展与一些关于人的乐观的假设相一致的人力资源政策,其威力在于,这样的政策能鼓励与政策一致的雇员的选择和发展。
我们并非建议,前述的假设清单是正确的或是完整的。我们真正建议的是,有效的人力资源管理包含了这样的紧张关系:一方面是一些关于人们想要什么,或是如果给予机会,将为什么而活(乐观的观点或是通常的观点)的普遍的信念;另一方面是人们有能力想要什么,以及在给定的时刻能做什么(实际的观点或是参考具体情况的观点)的更复杂的现实。前一个观点将引出这样的论点,即雇员群体都是类似的,都有一些共同的人力资源特性。后一个观点则反映了这样的假设:雇员的群体各不相同,人力资源政策必须针对不同群体和情况有相应的差异。如果没有两种观点的紧张关系,人力资源政策将不能激发出所有雇员潜藏着的能力,使其投入,它们也不会是实际可行的。
对于劳动力中的少数民族和妇女来说,强调差异而非统一性的问题更尖锐。到1985年,妇女在劳动力中的人数将超过男性,少数民族群体比起现在也将成为更大的和更有力的组成部分。80年代和90年代成功的人力资源管理方法,将在很大程度上依赖于公司中所有的经理对这些形形色色的雇员群体的差异性和相似性作出有效假设的能力。