团队和组织级付酬方案

大家早已认识到组织工作的效果取决于员工的合作。一个组织可能会将收入，至少是部分收入，与个人的绩效间接地联系在一起。一个公司要培养团队合作，或组织范围内的合作和投入，可能会聚集力量采取团队绩效的措施，也会为整个工厂或公司提供利润共享或效率共享方案。由于团队方案相对较少，同时受个人方案缺点制约，如受团队间互相依赖造成的问题影响，我们将只讨论组织范围内的工资方案。

收益共享方案（gains-sharing plans）已沿用多年，并且有各种形式。多数情况下，它们只是单纯的经济上的激励方案，而不是在合作和参与方面作为一种更广泛的管理哲学的组成部分。所以，这种方案在鼓励人们合作方面会产生边际效用。要使收益共享方案真正发挥作用必须满足两个条件：它受到共同参与的气氛的支持；员工们参与各种组织、制度、程序的决策，从而提高组织绩效并带来组织范围的奖金。举例来说，斯坎伦方案就包括了一种以上的奖金，它们都以公司范围的成本节约为基础。这个方案还提议奖励管理层-劳动者委员会，并要求同工人和工会（如果有的话）合作。该委员会负责搜集并评估各种降低成本的建议。奖金发放数额以销售额-成本比率的提高为基础，而这个提高的幅度是同采用新建议之前的基期水平相比较得出的（基期由各方共同商定）。作为参与哲学的一部分，组织级的激励方案要求在设计和执行上有更高水平的管理层-劳动者合作（斯坎伦方案要求在新措施实施之前须获得75%的员工赞成票）。没有这样的共同参与，员工对这种制度的投入将会很低，该制度的象征性和激励性作用也是如此。以下是影响各种收益共享方案的效率的几项关键决策：

1.谁参与设计和执行这项方案？管理层和工会允许多大程度的参与？

2.分组的规模应该多大？显然小单位更容易与组织的绩效完全一致，并带来利润。

3.用什么样的标准来衡量绩效？雇员（工会）和管理层务必在这方面达成一致。在此出现分歧是难免的。

4.收益如何分配？由谁来分？公司分多少？个人得多少？

如果管理层和员工共同进行详细的讨论和商议，在上述问题中达成共识，那么管理者和员工和工会的关系将产生实质性的变化。自上向下的过程不能带来同样的益处。收益共享带有更多合作性特点时，它可能在心理和经营所有权上对公司产生根本性的影响。其中在于它的基本的动机和满意效用。只要有一个管理者同参与者的利益一致就能使其产生作用。然而，只有管理者同参与者持有一致的价值观才能使上述方案正常发挥作用。