报酬制度的挑战
在制造业,工资成本占销售收入的比例可能达到40%;而在服务业组织,这个比例则高达70%。所以,总经理总是特别留意工资支出。例如,在钢铁与汽车工业,支付给生产工人、行政人员和管理者的工资通常被认为是影响该行业效率的关键因素之一。企业的总体工资支出是反映该企业竞争力排名的一种指标。这个指标可以指导管理层的薪资政策及集体的“讨价还价”策略。
尽管企业在工资、佣金、物价补贴、奖金和股票期权上花费不菲,但很多的研究表明在大多数的组织里,50%甚至更多的员工对收入不满,而且这个比例还在上升。在1973年,48%的国内雇员(代表性样本)感到他们的工资和福利是不错的;而到了1977年,这个比例已下降到34%。②在许多组织里,收入一直是一个主要问题,围绕着收入是否足够与平等总是有许多的争论。一家主要的民意测验组织近期的调查得出结论说,大多数员工认为:他们的收入是不公平的;他们没有得到公平的提薪;绩效的改善并不会带来更高的收入。与普通职员、专业人员、工人相比,管理者这方面的问题要小一些:他们对福利的满意度通常是较高的,但是这个指标在70年代降到了稍高于50%的水平③。人们常常认为收入是影响个人工作评价的首要因素,在各级员工中收入的重要性排名总在第一或第二的位置,因而上述发现是令人不安的。员工对他们所获报酬的不满(虽然这些报酬基于他们的偏好),可能会极大地影响他们的工作意愿,甚至导致离职。解决员工对报酬制度的不满,将花费大量时间和精力,它们构成了企业的主要管理成本。
问题的根源看来在于报酬制度的理论与实践之间的矛盾。美国管理者(日本和欧洲没有这样明显)强调按个人绩效付酬的重要性。类似的研究表明,员工更满意于那些依据绩效发放的报酬④。尽管那些加入工会的工人或政府雇员有异议,绝大多数的美国雇员看来已接受了按绩效计酬的原则。这种强调个人主义的理念无疑是植根于美国文化之中的。然而,还有许多的证据表明:在不少组织里,收入并非基于绩效。例如,对《幸福》杂志排名前500家的美国大公司的调查表明:42%的公司没有使用正式制度来评估专业人员和技术人员的绩效;41%的公司对蓝领工人使用单一薪资制,工资的增加只能通过全面调资、提升或者主观的绩效评判来实现⑤。在不存在正式的评估制度的条件下,员工不可避免地会对报酬决策的平等性怀有疑问。其他的调查显示,在最高管理层,公司规模(通常以销售额来衡量)是决定最高行政人员收入的主要因素,然后用由上而下建立的工资级差来决定低级行政人员的工资。公司业绩(如每股盈利)看来与首席行政官员的薪资水平并没有直接的联系⑥。经理及员工的理念同实际状况间的鸿沟,无疑导致了大量的对报酬的不满情绪。
即使在已建立绩效付酬制度的公司里,在制度的原定目标与实际执行状况之间也存在着巨大的差异。为激励雇员而精心设计的、复杂的绩效付酬制度,往往以显著的缺陷而告终:它们或者无法激励员工,或者带来无法预料的、紊乱的行为。个人绩效付酬制度的常见后果之一就是,在需要团队合作的时候出现了员工之间的竞争。在另外一些例子里,企业的绩效评估标准因为商业环境的变迁而失效。当企业从市场扩张、资源闲置的环境转入激烈竞争市场份额、资源稀缺的环境时,销售额的重要性可能下降,而每股盈利的重要性将上升。在另外一些情况下,企业选择的绩效标准可能取决于不受企业控制的外界力量的影响,或者绩效可能因相互依赖关系而受其他个人与部门的负面影响。例如:通货膨胀可能将业绩的提升抵消;或者提薪所依据的绩效标准是从未得到上级解释的。
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通技巧,也可能使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。雇员在不信任决策的公平性时,他们可能怀疑甚至厌恶那些业绩奖金。工资水平本身,或者工资是否符合劳动市场状况,都有可能受到员工质疑,因为他们对组织如何决定工资级别并没有足够的了解。这在人力资源部与部门经理间产生了潜在的冲突——前者希望改进报酬制度;而后者想按自己认为适当的水平来支付薪水。
对美国的个人绩效付酬的支持,并不仅仅来自于部分管理者和工人坚持按绩效付酬的看法。报酬在激励个人行为上的作用在许多事例里得到了证明:在这些例子里,激励不足导致了绩效低下,引入报酬激励很快提高了绩效。这种潜力促使人们进一步研究如何建立更好的报酬系统。本章的其他部分,将讨论有关报酬制度的理论,并对相关问题进行评述。本章的最后一节将讨论各种政策在报酬领域的含义。