管理的假设和价值标准

正如我们前面所说，管理行为反映了基本的人性假设，这些假设暗示了人们的良好的素质和动机以及从事工作的能力。显然，新兴工作系统的基本人性假设比传统工作系统的假设更乐观。设计和建立“高度负责的工作系统”的管理者非常清晰地阐明了这些假设：

·人们乐意努力工作，尽其职责，学习新技能并且乐意从事有利于工作的行动；

·创造才能被广泛地分布于工作组织的各个层次；

·参与工作能促进更好地决策和增强责任心。

新工厂的管理者经常花一星期的时间讨论建立新工作系统的假设。在顾问的帮助下，通过接受人力激励和管理理论的教育，检验他们自身的管理假设、信念和行为，他们最终形成了引导他们设计工作系统的管理哲学。

这一设计阶段本身经常在工厂建立之前花费数月到一年的时间。在这个时期团队成员开始雇佣管理层以下的职员，并且决定有关的工作设计、系统辅助设施、员工发言机制、工作规章、提升和就业保障政策等制度。在四种政策的每一领域内，每一种政策应该被清晰地阐明和证实以保持与开始提出的哲学和假设相一致。这一设计阶段和后来的补充措施有时会引起假设和价值标准的再思考，并且偶尔有所变动。但是，大体上上述三个基本假设能被反映在我们所知道的高度负责的工作系统中。而且，一个管理哲学被清晰地阐述是重要的，因为它能使管理者打破传统，审视他们自己的管理行为，并且设计出在员工的影响力、升迁、报酬和工作系统等领域高度一致的政策。这将使得员工更好地理解管理者对任务、参与和责任的期望。

清晰明确地假设不仅有利于工作系统的设计和管理这些新工作系统，而且它也有助于明确管理者和公司领导（我们前面已涉及）之间的冲突。这些管理者越是清楚地认识到引导他们革新工厂的假设，他们自己的假设和公司领导者的假设差距就更明显。当这些差距不能被双方所控制时，由此所引起的问题可能最终导致革新工厂中关键领导者的离开，新工作系统的假设被美国管理层采纳得越多，那么，这些问题将越少发生。我相信这一转变正在顺利地发生。在革新过程中，这类问题比较典型，并不仅限于人力资源管理部门。由于价值标准和假设的分歧而造成的张力而使得人力资源管理的公司改革举步维艰，它必须是全方位的管理价值标准和假设的改革。