三、激发工作重塑
工作重塑是员工为满足自身或群体需求，主动地对工作内容与方式进行自下而上的改变，从而获得工作意义感的行为。重塑工作时，员工会体会到一种控制感[1]，工作重塑会增加心理资源，进而会感受到更高水平的心理可获得性[2]。
工作重塑干预就是组织指导和引导员工更好地使用其优势，将个体需要与工作活动相结合，克服工作阻碍，提升个人绩效与组织绩效。工作重塑干预旨在激发员工的主动性行为。员工的主动性行为，包括寻求反馈、在追求自身和组织目标时发挥主动性、主动适应新环境、掌控行为、建言行为和打破规则等。
工作重塑干预有角色重塑干预和资源重塑干预两种。角色重塑干预指基于员工角色视角，组织积极干预员工的工作任务、工作认知和职场关系等方面，帮助员工从个人层面和组织层面全方位理解工作的意义，并鼓励员工进行工作重塑的行为。资源重塑干预是指基于工作要求—资源视角，对员工的工作能力做出规范评价之后，引导和激励员工主动重塑工作，包括增加社会性工作资源、增加结构性工作资源、增加挑战性工作要求，同时减少阻碍性工作要求等，依此提升员工的主动性。
辅导员的直接主管在辅导员工作重塑干预中担负关键角色。领导是员工工作环境中的重要他人，是员工工作心理和行为最直接的影响因素之一，而直接主管则对员工的工作绩效或行为更具影响作用。建议主管通过以下途径干预辅导员的工作重塑：
工作重塑包括七种途经：
途径一，增加辅导员的结构性工作资源。包括提升辅导员的工作自主权、工作多样性和发展机遇等。比如，让员工在执行工作任务时，能自由安排工作时间，能自主决定和选择工作方法等。
途径二，增加辅导员的社会性工作资源，包括为辅导员提供多种社会支持，主动给予辅导员有关工作执行的反馈，积极寻求辅导员的反馈，组建辅导员沙龙、俱乐部和焦点工作团队等学习交流平台等。
途径三，针对“成长驱动型”辅导员，酌情增加挑战性工作要求。因为成长驱动型辅导员会更关注自身能力的成长和发展，常常将困难的任务视为一种挑战而非压力，比如他们会在一项任务结束时，迅速寻找新的任务，而且主动承担更多责任。面对这样的辅导员下属，主管可以通过增加挑战性工作要求，即给予更有难度的任务、设定更高的目标来激励他们做出更多的工作重塑行为。
途径四，减少辅导员的阻碍性工作要求。阻碍性工作要求包括模糊性的任务、繁重的工作负担、情感密集型工作等，这类工作往往会给员工发展造成很大的压力和阻碍，会导致员工的高流失率和高负荷。
途径五，激发辅导员的合作工作重塑。合作工作重塑是组织成员共同决定如何改变自身工作以实现组织目标的过程。有研究发现，团队工作中的员工容易产生一种自发的群体工作重塑。当组织中更多地使用工作团队时，可以使个人完成更多的任务。因此，主管可以通过创建各种工作焦点团队，激发团队成员之间相互协作，共同努力调整其工作任务、人际环境及工作认知，来帮助实现组织的工作目标。
途径六，主管主动强化辅导员的工作重塑行为。工作重塑的覆盖面很广，当员工仅在工作的某一方面做出微小改变时，也是员工在进行工作重塑，只是很多员工意识不到自己做出的这些重塑行为，当然也就不会有意识地去坚持。此时，就需要主管帮辅导员去发现他们的工作重塑行为，并且运用操作性条件反射的行为强化原理，肯定和奖励辅导员在工作重塑方面做出的努力。
途径七，培育促进定向型工作重塑员工。这样的辅导员会主动增加工作资源和挑战性工作需求，会主动探寻积极的工作意义和结果，发出更多的工作重塑行为。