二、招聘与配置
人员任用讲求的是人岗匹配，招聘了适合岗位的人并把人配置到合适的岗位才能是有效的招聘。招聘和配置是由需求分析（岗位、数量、标准）→预算制订→方案制订→招聘实施→试用管理→后续评估等一系列步骤构成的，关键在于明确企业到底需要什么人，需要多少人，有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，招聘工作才会变得更加有的放矢。人力资源管理要做到人岗匹配、人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的价值。但是，对于如何实现有效合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要课题。
（一）人力资源配置的基本原则
1.人岗匹配原则。
合理的人力资源配置能强化人力资源的整体功能，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着行政、人力资源、财务、生产、销售不同序列岗位的不同的层级，如总监、经理、主管、专员不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则。
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则。
动态调节原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则。(https://www.daowen.com)
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，局限于企业内部。
（二）人力资源配置的形式
人力资源配置工作，不仅涉及企业外部，更多、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
1.人岗关系型。
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各模块功能协调来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的能力匹配关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或择优上岗过程中，对能力相对最差区域者下岗分流）、双向选择（当员工数与编制数相当时，往往先公布岗位要求，员工先意向性选择，最后以岗选人）。
2.通道配置型。
结合员工职业发展，在相对岗位通道进行配置的类型。它通过人员相对上下、左右岗位的调动来整体稳定提升企业内人力资源的质量。具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
3.内外交互型。
从员工的内外流动进行配置的类型，它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个岗位人力资源的数量和质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。