提升利润的若干途径
从财务角度寻找影响利润的根源，我们可以利用杜邦分析。杜邦分析是以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合地分析企业的盈利水平，具有很鲜明的层次结构，是典型的利用财务指标之间的关系对企业财务进行综合分析的方法。杜邦分析就是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。杜邦分析体系如图10-9。
图10-9 杜邦分析图
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数
从上述财务指标关系，三个因素决定企业获利能力：销售净利率（公司赚钱的本事）、资产周转率（公司赚钱的速度）以及权益乘数（即财务杠杆，抵押资产借来的钱）。了解了构成净资产收益率的核心指标，有助于企业抓住增加收益核心要素。通俗地讲，提升利润的途径无外乎开源节流、增速、掌控财务杠杆。
1.开源节流。
销售净利率=（净利润/销售收入）×100%
该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少。提高销售净利率，按其驱动因素，有以下四个方法：提高销量、提高价格、降低成本、降低费用。在杜邦分析中，又进一步将净利润分解为：收入、成本、费用、所得税等，可以直观看到每项要素的实际情况，并根据需求随时钻取到组成各项要素的源头，查找解决方案。在四种方法中，提高销量和价格是提高净利率的重点，也可以比较行业水平综合运用。企业提高利润就要做到开源节流，寻求新的利润增长点。企业提高营销能力，必须进行产品创新、市场创新、客户管理创新。产品创新如产品质量创新、产品包装设计创新、产品品牌创新；市场创新如开拓新市场、创新市场营销策略、创新市场销售渠道；客户管理创新如客户细分、区别对待、客户服务创新。
案例
1935年前的英国，如果没有足够的钱，你想要读到一本好书是件很不容易的事，因为阅读主要是有闲暇的贵族的习惯，因此，所有的书籍均装帧精美且价格昂贵，普通民众对其不敢问津。
1935年，企鹅出版社老板艾伦·莱恩陪同朋友到一个海边小镇参观。在车站候车的时候，他想买几本书在车上阅览以消闲解闷，可是，他发现，附近的书摊上除了杂志就是维多利亚时代的旧小说，根本没有别的读物。目睹如此现状，莱恩突然产生一个强烈的想法：将当代优秀文学作品以平装书形式出版，让所有买不起精装书的人能买得起、读得到会是一种什么状况呢？
一个念头改变整个世界，艾伦·莱恩不是平装书的发明者，但他却第一个看到了平装书无限广阔的市场潜力——普罗大众的阅读市场。他以专业的态度进行精心的包装、设计、宣传推广……他将文学作品精粹与新式艺术设计完美结合，将原本不成气候的平装书出版打造成一个品牌。有别于雍容奢华的精装书籍，这些出自无名的小印刷厂、价格低廉的平装书，成为大众人群一个知识入口。那些原本被贵族阶层垄断的当代小说、必读经典、推理探案、严肃历史和诗歌等读物，通过平装书，走向基层劳动大众。平装书的革命，开启了大众的阅读市场，它不仅使企鹅出版社大获成功，还引发许多原来只出精装书的出版社也纷纷建立自己的平装本印刷厂，众多全新的出版社从此诞生。平装书大行其道直接改变了读者大众的文化生活和知识结构，平装书的兴起永远改变了出版的世界。这就是企鹅的神话。
2.加速。
资产周转率=销售收入／总资产
该指标体现全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。一般情况下，该数值越高，表明企业资产周转速度越快。销售能力越强，资产利用效率越高。通过该指标的对比分析，可以发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、提高产品市场占有率。
比如一家企业一年进货一次，每次进100件商品，在卖出的价格一样的情况下（比如100元/件），用了一年才卖完收入10000元。如果换成一年进货二次，每次同样进100件，同样卖100元/件，但是一年内同样全部卖掉，则企业收入变为20000元，增加了10000元。这样，在毛利率不变的情况下，通过提高周转率提高了收益，同样能保持较好的净资产收益率。
资产周转率包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产利用率。资产周转越快，运用效率越高，利润越大。
案例
A、B两家公司其他成本、市场条件相同。同样投入100万元的原材料，而且每批投入生产出的产品数量都是50万件，产品售价均为3元/件。
从生产到销售，假定A公司一个月能够完成8次循环，而B公司能够完成10次循环。
结果：A公司收入=3×50×8=1200万元
B公司收入=3×50×10=1500万元
3.掌控财务杠杆。
权益乘数是资产总额相当于股东权益的倍数，它就是通常所说的财务杠杆。
权益乘数=资产总额/股东权益总额 即=1/（1-资产负债率）。
权益乘数大说明股东投入的资本占比小，企业负债高；反之，权益乘数小说明股东投入比重大，企业的负债程度低，权益乘数低说明企业偿债风险低。
当企业的盈利回报率高于负债利率，增加负债则权益乘数增加，此时可以提高企业总回报率，反之，当企业的盈利回报率低于负债利率，会稀释企业回报率。
例如，本来你只有100块钱，能买一件商品，赚一件商品的利润，比如一件商品赚50元。你赚的利润太少，于是，找朋友借了200块钱，答应做一次买卖，也分利润给他。于是，你用300块钱，买了3件商品，赚了150元利润。分给你朋友50元，但整体上你还赚了100元。当然，借钱是有风险的，万一销售情况变化，赚不了50元利润，只能赚10元，则因为还要给分，故每个产品反而亏15元。
所以，权益乘数就是借资本运作，主要看你是否可以拿到低成本的资金，以及赚不赚得回来。
合理运用财务杠杆提高企业盈利水平，适当举债，通过调整资本结构给企业带来收益。
案例
A、B公司人工等成本、市场条件相同，且生产能力充裕。同样投入100万元的原材料，而且每批投入生产出的产品数量都是50万件，产品售价为3元/件，销售利润率为10%。 A、 B公司都自有资金100万。
假定B公司从银行借款100万元，利率8%。
结果：A公司利润=150×10%=15万元(https://www.daowen.com)
B公司利润=300×10%-100×8%=22万元
【创业故事】
搏击商海 再创佳绩——记沧州市新华区发达货物仓储服务站站长刘文通
刘文通，河北省沧县人，汉族，1962年出生，1979年入伍，1983年入党。1981年考入海军第二航空机务学校。1996年调至武警沧州市支队，任修理所所长，中校警衔，技术九级。2003年3月从部队自主择业。
恰在当时，刘文通的爱人下岗失业，原工作的单位转为五交化批发市场。从全国各地托运来的大宗货物，零乱无序，分散到客户手中时延时破损，导致客户和市场之间经济纠纷接连不断。他看到这些情况，又得到了一些相关信息，仔细分析后他意识到，这是个千载难逢的商机。
刘文通想办一个货物托运站的想法，得到了爱人的大力支持。他们放弃了购房的计划，租赁了一百多平方米的仓库，雇用了八名工人。万事俱备，只欠东风。为了寻找到综合条件良好的合作商，他带上转业证、身份证、户口本等证件，多次乘车赶往浙江省义乌市。
当时义乌是全国有名的商品集散地，好多货物都来自于那里。可是，当他千里迢迢登门毛遂自荐时，当地物流公司的老板根本不理睬。他知道他们都有固定的合作商，不会轻易相信一个“新兵蛋子”的实力。他没有气馁，也没有放弃。在历经无数次挫折后，他的诚心终于感动了一位老板。那位老板感慨万千：“想不到一个‘副团职干部’，还能受得了这样的苦，就冲你这份执着劲儿，以后我和你合作了！”为了进一步取得对方的信任，刘文通把15万元的转业费，作为保证金亲自交给了对方。2004年3月，挂牌成立了“义乌至沧州托运站”，2006年5月改为“沧州市新华区发达货物仓储服务站”。
托运站如期开业了，可令刘文通没想到的是，货物接送量很低，收入很不景气，账面上始终都是赤字。人们都说：“你真放着轻松找罪受呀！”为了这个事业，他拿出了全部家底，无论如何也要坚持下去。为了尽快改变现状，他四处搜集信息，跑遍了江南四省。终于在江苏省常熟市，凭借着转业军人特有的坚韧精神，在当地服装市场找到了三家物流公司进行长期合作。很快，接货量就好转起来，收入也明显增加了。
可是，由于没有经过正规培训，员工素质参差不齐的问题却相继暴露出来：工人在接送、装卸货物时，野蛮装卸、偷拿货物、不正当竞争等现象时有发生；有的工人甚至打电话让客户自己来取货；有的把货物送到目的地后盲目加价；面对客户的质询和不满，大多数员工言语粗鲁。客户的投诉日渐增多，托运站的声誉受到严峻挑战。实践使刘文通认识到：任何事业要想做好做大长期发展，没有一支高素质的员工队伍是不行的。他着手制订了“四要八不准”等一系列硬性的规章制度。对现有员工进行专业培训教育，叫响了“站荣我荣，站耻我耻”“用诚信对待客户”“把周到服务送给每一名客户”等口号。
与此同时，刘文通改革员工管理体制，对员工实行集体管理，设置班组长和统计考核室，明确各自分工和职责，强化对员工的工作业绩考核。对接送货物的固定路线明码标价。为了提高货物送达时间，先后投资购置了多辆厢式货车和电动三轮车。对员工实行奖优罚劣，增加形象奖、效益奖、节能奖、合理化建议奖等奖项。配备炊事员为员工免费提供早、中餐。为每名员工配备一部手机，按月报销话费。每逢重大节日为每名员工增发补助和慰问品。真心厚待员工的举措极大激发了大家的工作热情。
优厚的待遇，倾心的关照，使每一名员工都自觉以站为家，认真遵守工作纪律，尽心尽力接送每一宗货物，热情真诚对待每一名客户，为托运站赢得了良好的声誉，受到了合作商和客户们由衷的称赞。
在沧州市五交化批发市场，几乎尽人皆知有个从部队转业的“副团职”。刘文通用实际行动诠释：军人在绿色军营里是好汉，脱下军装照样能闯出一片天地。托运站成立之初，他几乎操碎了心。新招来的几名搬运工没有经验，怕他们在实际工作中出差错、出事故，他就身先士卒、言传身教。每一车货物每一件商品一到托运站，他就带领员工一边上车搬卸，一边细心讲解示范，从注意事项，到货物摆放，开车配送，到联系客户，礼貌用语等，常常不厌其烦地叮嘱，苦口婆心地传教。
转业十多年来，刘文通在托运站里身兼数职，既当搬运工，又兼送货员，还是会计。每每当他骑三轮送货，驻地群众都会伸出大拇指：“人家是个‘副团职’，蹬车送货一点不含糊！”可是，没几年时间，他也累出了一身的毛病，腰肌劳损、腰椎间盘突出经常让他疼得直冒虚汗。
好在天道酬勤，当初名不见经传的托运站，如今已经初具规模，名声在外。刘文通创立的“军字招牌”赢得众多商家的信赖，积极主动与他真诚合作的商家日渐增多，先后同浙江义乌、浙江萧山、江苏常熟、浙江慈溪、山东即墨、河北石家庄几处托运站签订了长期合作协议，山东济南专线正在商谈中。
现在，发达货物仓储服务站日接货量达到了上百吨，并由原先单一的货物托运，发展到集运输、仓储、转运等多种服务于一体的综合物流公司，使客户的多项需求得到极大满足，赢得了客户的广泛赞誉和信任，建立了长期稳定的商业合作关系，提高了服务站的知名度和良好的商业信誉。
托运站现拥有两处室内大型仓储物流区，设施齐全，24小时全程监控。员工也由原来的8人增至20余人，员工年工资达到了5万多元。拴心留人的好环境充分激发了员工的工作热情。
对于今后的发展，刘文通说：“一方面要继续发展和拓宽货运事业，努力学习和实践现代企业的管理理念，使我的服务站在现代物流领域打拼出一番天地。”
从军官到“破烂王”——记邯郸市汇力物资公司副总兼第六分公司经理郝新春
郝新春，1957年出生，1976年入伍，历任班长、司务长、指导员。1987年从部队转业到地方后，任市供销社回收公司副总经理兼第六分公司经理、支部书记。2005年被邯郸市委、市政府、邯郸军分区授予“十佳优秀军转干部”荣誉称号，2007年当选为邯郸市第七届党代表，曾几十次被市农工委、市供销社党委、总公司授予“优秀共产党员”和“先进党支部”。2009年被河北省委、省政府、省军区授予“全省模范军队转业干部”荣誉称号。
1987年，百万大裁军，有着十一年军龄的正连职干部郝新春脱下军装，从北京军区某部转业回到河北邯郸。和他一起转业的战友大多进了工商、税务、公检法司等单位，还有的进了党政机关，而他却被分配到了邯郸市汇力物资回收公司，当上了一名普普通通的办事员。这个工作，说好听点叫物资回收，说难听了，就是个收废品的。倔强的郝新春下定决心：别人越是瞧不起咱，咱越要看高自己。三百六十行，行行出状元，收破烂怎么了，金子放在哪里都闪光。1989年初，郝新春凭着优异的表现，被聘任为汇力物资公司第六分公司经理，当上了个小小的“破烂王”。
虽说是当“官”了，但这个官并不好当。第六分公司的前身是旧货市场，以前主要从事旧家具、旧家电、旧自行车等日常用品的回收，年年亏损，职工工资都发不起。怎么办？只有情况明，才能决策准。郝新春深知，光凭干事的激情还不够，必须摸清市场。经过仔细调查分析，他大胆决定：改变公司的经营范围，专门回收废钢、铝、铅等黑色和有色金属。回收金属利润较高，对于提高公司效益，能起到立竿见影的效果。
为了提高职工的积极性，郝新春推行了新的工资计算方法，按量计酬，多劳多得，职工们找到货源就有提成。这种方法大大激发了职工们的干劲，货源不断增多，提成逐渐占了工资的大部分，职工们的收入明显增多。
搞废钢回收，是个沙里刨金的活，苦、脏、累、险。郝新春什么事都身先士卒，装车、拉货、筛选、切割，他和职工们一起劳动，同甘共苦。由于重活累活干在先，郝新春的肩膀、腿、脚，还有左手三根手指，都骨折过。一次卸货，郝新春的左手被砸折，到医院打上石膏绷带后，他连家都没回，又直接回到公司。他爱人心疼地说：“这个人干起活来，就像走火入了魔，说不清为啥这么大干劲。”在郝新春的影响带动下，第六分公司良性发展，职工的收入也节节攀升，一直在总公司名列前茅。
1997年，汇力公司下属轻工原料分公司由于管理不善，严重亏损。职工长期领不到工资，人心涣散，没人上班，厂房、办公室一片破旧，厂房前的空地上长满了半人高的荒草。这样一个“烂摊子”，由谁来接管呢？公司领导想到了郝新春。接到任命，郝新春二话没说，领导信任，自己就要使出浑身招数把这个公司带好。
郝新春把职工工作作为第一步。因长期不上班，职工们心灰意懒、一盘散沙。他挨家挨户去通知，把大家召集起来，开了上任后的第一个动员会。在会上，郝新春对大家说了句掏心窝子的话：大家要是信任我，我就豁出命来干，保证让大家有活干，有饭吃！一句良言三冬暖，职工们心里热乎乎的。郝新春接着又说了第二句话：咱要从头干起，先把企业面貌收拾利索。散会后，郝新春带着职工们到厂子里拔草、清地、整修房子。郝新春身先士卒，职工们从这位新经理身上感受到了他一心扑在事业上的劲头，心里渐渐亮堂起来。
不久，郝新春做出一个惊人之举。为了稳定人心，他借了5万元，先给每名职工发了一个月的工资。已经一年多没领过工资的职工们捏着手中的钞票，十分激动。回忆起当时的情景，一位老职工记忆犹新：“俺们当时对郝经理钦佩得不得了。不光是对他的能力，更重要的是，通过这件事，对他这个领导的品行，有了切身的感触。跟着他干，我们没话说，全都服了。”
人心齐了，企业焕发了生机。经过重组合并后的第六分公司扩大了规模，增加了11个经营网点，实现了人人有活干、有收入。
自打当上了“破烂王”，在郝新春的带领下，第六分公司逐步呈现出旺盛的生命力。互惠互利搞联营是他走出的第一步。在经营中，他首先利用外部资金，搞活企业经营。比如利用四川江汕资金千万余元，大搞直进直销，实行薄利多销，采购废钢3000余吨，采购废有色金属300多吨，既满足了厂家生产需要，又使企业开掘了新的经营门路，促进了企业效益提高。
同时，他们还与大厂矿攀亲结缘。因为占有公司场地经营优势，他们利用邯钢边角余料，本着双方互赢的原则，联合成立了钢材销售处，两年时间就销售边角余料及次材3000余吨，有效盘活了资金。同时，每年向邯钢供应废钢2万余吨，支援了邯钢生产。
在拓展企业内增活力、外向发展的同时，他又在资产开发建设和利用上动起脑瓜。当时公司原所在地一片破烂不堪，旧房、旧仓库倒塌破旧。他发动职工们集资建房，他带领职工们自己动手备料施工，在一片荒地上建起平房60多间，仓库8栋，共4800平方米。目前这些仓库、房屋全部租赁或联营。通过这些渠道，职工们年年分红利，尝到了甜头。
在邯郸市，郝新春有家有房子，距单位不过短短几公里。可为了公司，多年来他一直住在办公室里，就连过年也是这样。妻子不无埋怨地说，算来他有10年没有回家过年了。十年来，每逢春节，都是妻子带着孩子带着年货，到他的办公室来和他团聚。“大年三十老婆孩子来了就在里屋打个地铺，住一晚上他们就又走了。”他说，“我们这里没有轮流值班的制度，让别人回家团圆去吧，反正我在办公室住着也习惯了。”
公司工作几乎占据了郝新春的全部时间，多年来，他没有业余生活，没有个人的爱好和休闲娱乐。“两眼一睁，忙到熄灯”，随时处理公司事务，到了晚上，住办公室的他还兼看管仓库物资，多少年了，他没有看过一部完整的电视剧。他是倾尽全力干事业的人，也是永远忙碌的人，更是永不停步的人。
铁打的汉子也有头疼脑热的时候，但他却从没有因为生病休息过哪怕一天，他都是利用晚上时间输液，白天照干不误。职工们看在眼里，既感动又心疼。午后他会在办公室里小睡一会。遇到有人找经理，职工们就会主动拦住，委婉地告诉来人如果没什么太急的事，就让我们经理多睡会儿吧，他真是太累了。
凭借郝新春的感召力，六公司的职工多年来团结得就像一家人。在职工们心目中，郝经理就是自家的亲人。年长的把他当作贴心的亲兄弟，年轻人把他看作可敬的好兄长。他们常说：“郝经理啥也不图，真是全心全意为了咱这个公司呀，俺们只盼望他多保重身体，这个大家庭，全靠他在支撑着啊！”他们以身为六公司人自豪，更为有郝新春这个带头人深深骄傲。
近年来，郝新春立足企业的改革和创新，面对企业经营上的重重困难，组织干部职工在搞好业务经营和资产利用的同时，不断寻找企业创效亮点，使企业增强了竞争活力，在困境中得到生存和发展。