项目成本管理尽量节约创业成本
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
（一）项目成本管理的内容
项目成本管理包括四个方面。①项目资源计划，决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量。②项目成本估算，估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。③项目成本预算，把估计总成本分配到各具体工作。④项目成本控制，控制项目预算的改变。
四个方面相互影响、相互作用，有时也与外界发生交互影响，根据项目的具体情况，每一方面由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。项目成本管理主要与完成项目活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。
（二）项目成本管理要做到“全过程、全方位”
项目成本管理是一项综合性的管理工作，它与项目进度、质量、安全等管理工作有着千丝万缕的联系，因此，必须全员、全方位、全过程地参与成本管理。全员参与成本管理就是要强化成员成本管理意识，提高成本管理素质，要丰富和完善成本管理体制，明确成本管理职责；全过程成本管理指项目的成本管理要确保从项目准备、实施、验收全过程不断档，通过成本的计划、控制、核算、分析考核等方法，进行实际成本与计划成本的比较分析；全方位控制成本管理项目成本管理的最终目标就是通过开源和节流，使项目的净现金流最大化。开源是指通过经济技术手段增加项目净效益，而节流则是通过方案优化等控制手段以最小的代价、最节省地实现项目的必要功能。
案例
房地产项目的全过程成本管理
（1）概述
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此房地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，实现企业利润最大化的目标。
（2）建立完善的目标成本管理体系
是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制订改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
第一，确定成本管理体系；
第二，制订准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息；
第三，规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理；
第四，充分实现成本信息共享；
第五，在制定目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序，划分责任部门，建造成本以外，按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
（3）项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束，该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
（4）设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建筑安装成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段（包括方案、扩初、施工图设计阶段）。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款，并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
（5）工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
第一，工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建设安装造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料的供应商；其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
第二，对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部门要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计达到合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
第三，设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
第四，工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。
（6）营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。
（7）有效进行动态成本管理
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”“实际发生成本”“实付成本”，方能很好地反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
（8）成本管理的项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
第一，比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异，评价投资估算、项目成本预测的准确性、合理性；
第二，对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异，评价成本管理工作的有效性；
第三，分析各期《项目动态成本分析报告》，评价项目成本管理的科学合理性；
第四，分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；
第五，考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
（9）结束语
房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制订和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。