创业企业成长的一般规律
1.成长与周期
企业成长是不断跨越障碍的过程，创业企业成长有一定的规律，即存在成长的阶段性和周期性，就阶段性而言，创业企业经历了初创期、学习调整期、快速发展期、相对稳定期、新的快速发展期等几个阶段。企业开始筹备，即可认为企业进入了初创期；如果企业已有较为稳定的正的现金流，但企业组织或经营还不适应市场要求，甚至还缺少主导业务，即可认为企业到了学习调整期；如果企业已有较为稳定的正的现金流，核心团队与企业体制也趋于稳定，掌握了快速增长需要的资源，在某些方面形成了明显的核心能力，且发现和掌握了新的市场机会，即可认为到了快速发展期；如果经历了一段时间的超常规增长之后，企业近期难以找到新的市场机会，即可认为到了相对稳定期；经过相对稳定期之后，如果企业又找到了新的增长点、创新切入口、培育了新增主导业务、有了再次快速增长必要的能力及资本积累和机会，即可认为到了新的快速发展期，如图11-2所示。
图11-2 企业成长的阶段性
就企业长期发展规律而言，企业存在生命周期现象，企业从产生到死亡的时间过程，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。就创业企业而言，常常表现为第一次创业期、第二次创业期等几个期的更迭推进。就一个周期而言，各阶段特征如下：①培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少，企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差，因此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理。②成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩张状态，防止盲目多元化经营。③成熟期：成长速度放缓，但是利润率提高的收获季节。开始考虑多元化经营，寻找新的项目和利润增长点。④衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”。而那些不甘于失败和退出历史舞台的公司和创业者，一定会连续创业，企业的连续创业保证企业不断超越一个个周期而向上发展，如图11-3所示。
图11-3 企业的连续创业
2.管理与文化
任何创办的企业在成长初期都不是一帆风顺的，多数是因为公司内部管理方面的问题所致。例如，美国奥斯本公司昙花一现，演绎了快速成长企业的悲剧。1981年初，奥斯本博士在美国硅谷创办奥斯本计算机有限公司。奥斯本公司在18个月内就发展成为拥有4亿美元资产的中型企业，并占领便携式计算机市场80%的份额。然而，到1983年9月，奥斯本公司申请破产保护，就像流星一样短暂而辉煌。
1981年，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐地发现微型电脑市场已经崛起，并率先开发出世界第一台笔记本电脑——奥斯本一号。奥斯本一号重达10千克，没有电池，按照现在的标准来看不便携带。但其售价仅为1 795美元，比IBM公司和苹果公司的产品都便宜，而且性能好。
奥斯本公司非常注意降低成本和扩大销售。公司采取了许多措施来降低成本，同时，采取了若干重举措来扩大市场。1981年，在美国西海岸计算机交易会的展厅中，展出巨幅标语“腾飞的奥斯本公司”，一举赢得大量订单。1982年与美国最大的计算机零售商计算机园地公司签订巨额合同，销售额翻一番。1982年投入350万美元广告费。到1982年底，公司销售额达1亿美元，资产达4亿美元，市场份额高达80%。奥斯本公司成为硅谷发展最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。
但是，成功的光环掩盖了公司的管理缺陷。公司注重营销战略，却忽视内部管理。公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。奥斯本是优秀的创业者，但不是优秀的管理者。1983年，公司聘请管理专家约尼克担任公司总经理。约尼克继续强化公司的营销体系，没有改进内部管理。虽然公司开发了新的经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本一号销量下降。信息产业的产品生命周期很短，而奥斯本公司的产品更新速度又慢。1983年公司销量下降、亏损，9月，申请破产保护。
通过上述案例分析，总结创业企业的起步与成长规律，我们可以得出如下结论：
(1)管理能力不足是企业成长的最大障碍。
奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验管理水平低和营销失误的结果。著名智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论：公司发展失控，公司决策者不懂管理，需要决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败。
(2)创业者角色转变及管理团队建设的滞后是创业企业成长遇到的最大障碍。
随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量，把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
(3)不确定性对新企业的挑战，需要迅速整合资源，正确决策。
(4)快速成长导致复杂性。
环境的复杂性增加了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。组织运作的规范性与灵活性需要兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力为代价。
(5)注重用成长的方式解决成长中的问题，如将创新、合作、质量、服务、速度、品牌作为重点。
(6)从管理走向文化建设——企业发展金字塔。
创办阶段重视产品开发、市场定位；扩张阶段重视获取资源，建立经营系统；专业化阶段重视管理系统的建立；巩固阶段重视企业文化的建设。[1]
弗莱姆兹在《成长的痛苦》一书中总结了企业成长中出现问题的征兆，主要有以下几个方面：
(1)所有人都感觉时间不够，事情越干越多。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。较多员工感到负担太重，压力太大而离职，人员流动性增大。
(2)大量的时间被用于“救火”。利用大量的时间去处理一个又一个危机，没有时间及时作出正确的决策，组织完全陷入日常事务。
(3)缺乏协调。员工不知道自己的工作职责，也不知道自己的工作与同事工作间的联系，只做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”，导致大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。
(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。
(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。
(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法作出决策。
(8)计划缺乏沟通。
(9)员工缺乏安全感。企业家发现问题后，往往从外部聘请相关人员，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。
(10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润，企业初创时期的销售导向还在起作用。
3.创新与战略
为什么iPod可以在众多MP3产品中脱颖而出?为什么一款没有洗涤成分的洗衣液能让宝洁公司获利10亿美元?为什么雀巢冰饮在冬季也成为消费者追捧的新宠?成功的产品都有规律可循，它们的诞生并不源于颠覆式的发明创造，而是源于“微创新”和持续创新。老牌企业诺基亚为什么失败?失败的企业也有规律，那就是持续创新和战略规划能力的不足。富于创新是推动企业成长的主要动力。缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企业没有也不需要战略。
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚(NOKIA)。曾经，仅此一家5万人的企业营业额就相当于芬兰GDP的16%，每年缴税十多亿欧元。芬兰517万人口中移动电话人均拥有率超过60%，人均上网率排世界第一，大部分人的银行业务是在网上完成的。如果没有新产业机会和创业家奥列拉的创新突破，能否想象：仅做木材生意后来又做机械、化工等生意的NOKIA公司今天将会怎样?
但是，2000年3 030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元，美国微软以71.7亿美元收购了诺基亚手机业务部门。诺基亚手机由盛转衰的历程与持续创新及战略制定有很大的关系。首先是持续创新不足，错失智能机时机。2007年苹果手机(iPhone)来了，诺基亚嘲讽乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着安卓手机(Android)来了，三星、HTC都因Android崛起，触摸屏时代到来了，诺基亚依然固守智能移动终端操作系统(Symbian)，固守手机物理按键。其次是战略摇摆不定，不断从零开始，在被众多智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己的优势，寻找一个方向坚定地走下去，但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。诺基亚的失败在于缺少持续创新和发展战略的确立与执行。
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略目标的时间是比较长的。争一时之长短，用战术就可以达到!如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略。
古人说，“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。一个有希望的人是能够向前看的人；一个有生气的民族是能够向前看的民族；一个有活力的理论是向前看的理论。所以，战略不论对一个国家、社会组织还是个人发展都具有决定性作用。就创业企业而言，企业创业战略的价值包括：保证方向与目标的持续性；吸引外部资源；指导管理政策的制定；帮助创业者形成完整的经营思路。
一个创业企业快速成长方式有很多，如专一化、相关多元化、纵向一体化、特许经营、收购企业、上市等。而对那些有战略设计的新创企业，其特征是：战略选择更依赖于创业团队的能力与资源禀赋；战略调整更具柔性；战略沟通更具有投资导向性。一般而言，企业初创时期的战略定位是：孵化出壳，须以特色取胜；差异性弥补对策——人无我有，人有我优；服务是法宝——灵活、及时、到位；避免与大企业竞争——韬光养晦。
创业企业要想成为具备持续创新能力和战略制定与执行能力的企业，需要做到以下几个方面。
第一，通过创新管理持续提高资源的模糊性。
也可以说，清晰性反映了事物性态和类属方面的非此即彼性，而模糊性则反映了事物性态和类属方面的亦此亦彼性、边界难以精确界定性和难以识别性。主要通过“潜移默化知识”“事物的复杂性”以及“专用性”等提高资源的模糊性，这更多地体现在其组织能力基础上。沃尔玛经理人曾说：“零售业就像是一本摊开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，这中间也似乎没有什么秘密，我们的竞争者完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，但要搞清我们如何收益将是非常困难。”
第二，通过创新持续提升企业的远见性，开发新产品和业务，超越用户导向。
创新需要持续进行。索尼(SONY)公司创始人盛田昭夫说：“我们的政策不是先调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去引导他们消费。”例如，美国苹果公司的远见：未来每一个男人、女人和儿童都会拥有计算机；从个人微机到今天的MP3以及iPod、iPad和iPhone等产品的持续推出。
美国企业家亨利·福特曾说过：“如果问从来没有见到过汽车的顾客他们想要什么，他们肯定会说‘我要一匹跑得更快的马’。”十月革命前，福特派了一个副总去俄国考察当地的卡车市场，那时候落后的俄国基本上没有什么像样的公路，因此考察报告的结论是俄国不存在卡车的市场。福特读了以后拍案大怒：“到底是先有车，还是先有路?”福特断言“没有车，哪来的路?”他大旗一挥进军俄国，几年后福特变成了俄国最大的卡车制造商。
海尔为什么能够成为“家电之王”?海尔集团前身是隶属于青岛市第二轻工业局家电公司的电冰箱总厂(濒临倒闭的集体企业)。1984年生产电冰箱740台，销售收入348万元，年亏损额147万元。当时全国电冰箱生产厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。1984年一年内换了四任厂长。同年12月张瑞敏来到青岛电冰箱总厂任厂长，技术创新推动企业飞速发展。从1985年推出亚洲第一台四星级电冰箱，到研制开发出国内首创适合中国消费习惯的冷藏室上置、抽屉式冷冻室下置结构的冰箱，又在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大冷冻力三合一的难题及抗菌技术难题，再到2001年推出全频太空王冰箱，海尔冰箱不断追踪世界领先技术，用十几年的时间赶超国际同行五十年走过的路。2004年，海尔集团全球营业额突破1 000亿元，成为中国第一个千亿元级规模的自主品牌。2017年，营业额达到2 419亿元。
再如，希捷公司战略成长的教训。希捷公司(Seagate)是位于美国加州斯考茨谷(Scotts Valley)的一家风险企业，它的初始创业是在1980年，企业创业人首先因为研制成功了可以替代10英寸(1英寸约2.54厘米)的5.25英寸的硬盘驱动器之后开始创业，并继而争取到了向IBM和其他与IBM相容的PC制造商提供此类驱动器的机会。20世纪90年代中期，3.5英寸驱动器面世时，希捷公司仍是5.25英寸驱动器的主要制造商，至1986年，其收入已经增长到70亿美元。
希捷公司是该行业第二家开发3.5英寸驱动器的厂商。但是，希捷公司的主要客户IBM和其他替代性个人电脑制造商却对新驱动器毫无兴趣。原希捷公司和5.25英寸驱动器的其他制造商的员工因对公司以“顾客是上帝”的理由迟迟不将3.5英寸驱动器投放市场的做法感到灰心，于是他们建立了一家新的风险企业——康纳。新创企业如果不持续创新，明天的企业就将是希捷的翻版。
第三，通过创新摆脱旧观念，打破惯例。
战略可以教会我们懂得放弃才有收获。佳能放弃大型复印机市场，极力开发个人复印机，并且将墨盒设置成“抽屉状可遗弃式单元盒”，便于用户调换而不是加粉。拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的Land博士。瑞士微电子和钟表公司总裁N.Hayek认为，钟表应该结合计时器和流行配饰两种功能，这样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。斯沃奇手表5年卖了5 000万块。
第四，通过创新管理进行制度建设及组织创新。
企业的成长需要组织的创新。由于创业的过程中，创业家和企业本身会投入最多的精力去适应外部环境的变化，从而忽视了企业内部组织体系和功能的协调。制度建设的关键在于指导原则，如：道德与正义原则——公开、公平、公正立场，东方文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先、义利并举”。
“用人不疑，疑人不用”，用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意做疑人假设，当然更要“用人所长”。制度设计目的在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为用户持续创造价值并提升企业的市场价值。
第五，善于利用和选择适合自己的战略。
(1)密集性成长战略(集约性成长)
指创业企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。主要手段有以下几个方面：
①市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。具体方法：使老顾客增加购买量；夺走对手的顾客；争取潜在新客户等。
其中常用的是4P策略，在市场营销组合观念中，4P分别是产品(product)，价格(price)，渠道(place)，促销(promotion)。产品的组合，主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合，包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格，还包括服务和保证等因素。价格的组合，主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、借贷条件等。它是指企业出售产品所追求的经济回报。渠道通常称为分销的组合，它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，它代表企业为使其产品进入和达到目标市场所组织，实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等。促销组合是指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。
②市场开发——用老产品开发新市场。例如，开发海外市场等。
③产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。例如，雨伞企业开发出防辐射伞、情侣伞等新产品。
④退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场。其中退出的原因有：市场需求严重下降；经营环境恶化；子公司松散；经营不佳。
(2)一体化成长战略
一体化也称为“整合”，包括“横向一体化”和“纵向一体化”。创业企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。横向一体化战略适用准则：规模的扩大可以提供更大的竞争优势；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量。加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和优势。横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略，如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”，并购中存在的文化不融合现象等。
沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生了完整的价值传递过程。作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，伊利奶业已经向后进入奶源基地的建设，当然它并没有在全国建立起专卖店体系，这也说明，并不是所有的领域都适合纵向一体化，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市销售。
纵向一体化的优势在于：带来经济性；有助于开拓技术；确保供给和需求；削弱供应商或顾客的价格谈判能力；提高差异化能力；提高进入壁垒；进入高回报产业；防止被排斥。纵向一体化战略的局限性在于：带来风险；代价高昂；不利于平衡；需要不同的技能和管理能力；延长了时间。
(3)多元化(多角度，多样化)战略
根据现有事业领域和将来事业领域之间的关联程度，多元化可以分为三类：
①横向多元化。以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多元化或专业多元化。其中包括：市场开发型的多元化，即以现有产品为基础，开发新市场；产品开发型的多元化，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；产品、市场开发型的多元化，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
②多向多元化。虽与现有的产品、市场领域有关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化。其中包括：技术关系多元化，即以现有的技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。市场关系多元化，即以现有事业领域的市场营销活动为基础，通过参股或收购等方式打入完全不同的市场。资源多元化，即以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。
③复合多元化。从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。主要包括：资金关系多元化；人才关系多元化；信用关系多元化；联合多元化等。
多元化(多角化，多样化)战略的原因是追求成长及降低分散经营风险。“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但英特尔公司总裁葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。”创业企业有资金就想扩张，但要牢记“通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好蛋。凯恩斯在《投资的艺术》一书中说：“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞。”创业成长中可以选择多元化、趋同化，但千万不要僵化。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方、西方两不亮”。所以企业实施多元化战略要特别注意其中的陷阱。