开拓新市场的企业

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破坏性创新的另一种形式是新市场破坏战略。既有的产品局限性限制了潜在的消费者，破坏战略旨在消除这些限制，使消费成为可能，进而打开新市场，比如索尼随身听。

曾在索尼工作的一名研究员在海外出差时，产生了在飞机上听音乐的想法。当时市场上并没有这种产品，所以他制作了一个小巧且插上耳机就可以听音乐的简易音乐播放器。随身听与音箱不同，没有扬声器，也没有录音功能，这在当时看来是非常糟糕的产品。1979年7月上市后，随身听却意外地吸引了许多青少年消费者，并且改变了这一代人的文化。有了随身听，青少年消费者就可以边走路边听音乐，可以逃离唠叨的父母，沉浸在自己喜欢的音乐世界，他们不介意那些质量和性能差一点的产品。索尼创造了青少年这一消费群体市场，其后，索尼随身听不断发展，逐渐占据了中小型音箱市场，索尼也成长为全球最优秀的消费家电企业。此外，施乐公司的复印机、苹果的电脑、易趣的网上拍卖也属于新市场破坏性战略的典型案例。

新市场破坏性战略与克里斯·安德森的长尾理论有着相似之处。根据长尾理论，细分的利基市场中消费者需求更多，收益性低的大部分顾客可能比收益性高的少数核心顾客创造更多的价值（如图2.6所示）。从关注被忽略的需求进而创造市场这一点来看，新市场破坏战略又与二八定律相反。根据二八定律，少数热门商品创造了80%的营业收入。我们应该关注哪些发现被忽略的需求的企业呢？

图2.6　根据长尾理论，细分的利基市场中大部分顾客比少数核心顾客能创造更多的价值

资料来源：Chris Anderson，The Long Tail：Why the Future of Business Is Selling Less of More，Hyperion，2006.7.11。