建立阿米巴组织——分巴体
要实施阿米巴经营，首先就要划分阿米巴组织。阿米巴组织是实施阿米巴经营的基础。由于我们企业有既有组织架构，如“厂——车间（作业区）——班组”层级。基层组织是班组，班组是完成生产任务的基本单元。在现有制度下，他们也有各种KPI，如质量、成本、安全、产量等，这些指标构成了我们企业管理中的经济责任制体系。这是传统的成本思维模式的管理方式，也是交付式生产方式的一般原则。
阿米巴经营是以利润思维为结果导向，最小单元即“微巴”（相当于传统管理中的班组）必须要有清晰的收入才能成巴。班组管理中的成本管理，基本可以认为是“成本支出、消耗费用”的管理，当然这里与阿米巴要求的交易核算还有很大差距，但已经有基础了，只要完善一下，也基本满足要求。为区别传统架构组织名称，这里采用“阿米巴”名称，它是厂、车间、班组的统称，对应的是中巴、小巴、微巴。
要实施阿米巴经营，首先是分巴，即划分阿米巴组织。简单地说，阿米巴组织是能独立核算的经营单元，有清晰的收入和支出。划分阿米巴组织，主要以生产工艺流程，结合现有的架构如厂、车间、班组等形式，根据其不同职能，综合采用“产品买卖、服务外包、设备租赁、协力劳务”等形式，界定巴组织的收入。
但是，要让所有的班组都能形成收入，却也不是太容易，这里就要引入一些市场经营的理念与方法，采用“产品买卖、服务外包、设备租赁、协力劳务”等形式，为班组界定收入与支出，划分出微巴巴体，微巴人员最好在10人左右。组织有“收入”与“支出”，是阿米巴经营实施成功的先决条件。
划分出“有收入、有支出”微巴组织，是实施阿米巴经营的第一步。一个生产厂，按照职能分，一般有生产操作、设备维修、产品检验、后勤服务等班组。生产操作型班组的结果是生产出了产品，比较好划分、界定，产品完成销售就能形成收入。但要让“设备维修、产品检验、后勤服务”等类型的班组有收入，比较难，而且很难！我们经过探索，利用“产品买卖、服务外包、设备租赁、协力劳务”的思想，也为“设备维修、产品检验、后勤服务”等类型的班组定义了收入，这样就能很好地为阿米巴组织构建内部交易体系，解决了阿米巴经营最为重要的前提问题，即组织划分问题。当然实施阿米巴经营，巴体之间的交易方面还有很多细节性的问题，后面将会一一展开介绍。
1.划分阿米巴组织的四个依据
一般阿米巴组织划分的依据是，根据现行的组织进行划分；根据企业战略进行划分；根据公司价值链进行划分；根据公司的人力资源状况进行划分。
（1）根据现行的组织进行划分
根据现行的组织架构划分阿米巴组织，责、权、利划分比较明确，能较好地调动阿米巴经营人员的积极性。阿米巴组织在企业最高决策层的授权下，享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心或成本中心。集团高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从日常生产经营活动中解放出来。
（2）根据企业战略进行划分
这是基于对外部环境、自身战略定位及内部条件的理性判断。一些按战略推进来划分阿米巴组织的企业，由于判断准确，业务得到快速拓展，形成自身品牌优势，在行业内已经具有一定的影响力。但是，随着外部环境的变化、内部经营管理的改变，与之相适应的管控模式也需要不断优化。
在市场竞争方面，企业在市场定位上，不断围绕目标进行产品创新和服务改善。而划分阿米巴则会使企业更加专业化，实现销售、管理和绩效评价专业化。
从自身战略定位看，战略本身是基于内外部环境的诊断评估，为提升核心竞争力，制订长期目标和战略举措，而阿米巴经营模式是企业为实现战略而建立的组织结构和业务流程。划分阿米巴，就是对战略型业务进行市场定位，要求各个阿米巴组织为客户（内部客户和外部客户）提供专业化、全面的服务，这符合阿米巴经营模式以客户为导向的经营理念及专业化的经营原理。
从内部资源和条件看，实施阿米巴经营模式的前提条件之一是企业总部具有较强的管控能力。企业划分阿米巴，确定战略业务，注重在人员招聘、培养、能力建设、企业文化、专业技能方面打造出高效的核心人才队伍，并在制度机制上进行保障。事业部制就是这个思想的体现。
企业一般都有“成熟、发展、种子”三种业务，分别对应“今天、明天、后天”的战略发展。基于战略的三层业务链设计，划分阿米巴组织，制订不同的经营对策。成熟的业务为今天的企业经营提供现金流，我们要更多的关注稳定性与成本；发展的业务是明天企业发展的基础和保证，要对业务的发展趋势进行重点跟踪和评价，提供相应的资源重点支持，关注其成长性；种子业务是企业未来发展的可能定位，是需要孵化的业务，重点关注其成才性。
（3）根据公司价值链进行划分
根据公司价值链进行划分阿米巴组织，实施价值链战略，首先要进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”，打造企业核心竞争力。
第一，分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己有优势的价值活动。
第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。
第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。找出企业的战略环节之后，就可以据此划分阿米巴组织。
工艺流程比较长的组织，可以采用价值链的方法来分巴。钢铁公司是传统型长流程企业，按照经典阿米巴组织进行划分，其目的是加强对生产过程的控制，提高效率、降低成本，即所谓“开源、节流”。
（4）根据公司的人力资源状况进行划分
企业本部人力资源既保障公司战略对人才的多种需求，又能满足“业务目标达成”所需的人力资源技术保障和人力资源服务能力。因此，划分阿米巴组织，就需要根据公司的人力资源状况进行。
阿米巴经营组织的划分三原则：
一是巴组织有明确的收入，同时能计算出为实现这些收入而进行的支出。
二是最小的阿米巴组织是能独立完成业务的单位。
三是能够贯彻公司整体战略运营目标。
案例1-1：某公司导入阿米巴前的筹备（本案例来自胡八一）
某公司是一家汽车股份有限公司，成立于1995年，是一家高新技术企业，主营业务为汽车的开发、制造、销售，汽车修理，新技术开发，新产品研制等。
在时代背景下，H企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面积极参与并融入国内国际经济、技术交流合作中，另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，该公司决定导入阿米巴经营模式。
该公司早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，通过分享会、研究会等方式推行经营哲学比较顺利。当集团内部想要进一步导入阿米巴经营模式时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。
针对以上问题，我们为该集团各子公司管理层进行针对性的培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系这4大部分具体解析集团该怎样划分阿米巴，并使阿米巴能独立核算运营。同时结合作者独创的一套表格工具，手把手地教员工学会使用核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入的阿米巴经营打下一个坚实的基础。
案例1-2：南钢集团炼铁中巴阿米巴组织划分
南钢集团的炼铁中巴是公司的价值创造中心，工艺非常复杂，阿米巴交易也非常复杂。要划分好阿米巴，为每个巴组织界定收入非常不容易，因为独立的收入是划分阿米巴组织的基础，也是构建交易报表的基础，没有独立收入的组织，就不能是阿米巴组织。
根据现有组织架构、工艺布局和现场安排。我们以高炉为中心，按照“产品买卖、业务外包、劳务服务、设备租赁”等方式，完成了阿米巴组织的划分、建立了基于内部买卖交易关系的阿米巴报表。参见图1-1，图1-2。
图1-1 南钢集团炼铁中巴阿米巴组织划分结构图
图1-2 南钢集团炼铁中巴阿米巴组织交易关系图
案例1-3：南钢集团的阿米巴组织划分历程
南钢集团，是拥有从采矿、原料、炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等钢铁生产全流程工艺的大型联合企业，该公司拥有很多体制、机制方面的优势，善于学习、勇于创新。为应对钢铁全行业的亏损，公司自2014年开始导入阿米巴经营，经过酝酿改革、充分策划、准备，2014年底，公司将所有16家生产厂，按照生产职能，划分成“炼铁、特钢、板材、公辅”等4个事业部。2015年正式按事业部模式运营，经过大约1年的磨合运行后，2016年，公司在公辅事业部电厂实施阿米巴经营，通过动员、理论学习、实际运行，电厂取得了很好的效益，突破了发电瓶颈，在基础条件并没有变化的条件下，当年三破月发电记录，六破日发电记录！以往，日发电量突破600万度很少见。2016年日发电量突破600万度的情况越来越多，全年超过70次，发电生产能力越来越稳定，增加发电量1.1亿度。在行业绝大多企业仍旧亏损的情况下，公司当年实现利润4.1亿元。
2017年，该公司在各事业部倡导阿米巴经营，鼓励各单位进行阿米巴实施探索，涌现出了众多增益、降本方法，当年实现利润36.16亿元。
2018年，该公司在所有班组试行阿米巴，以全面普及、全员参与的方式，要求大家对实施阿米巴进行探索，公司组织各事业部定期总结、分享经验，提炼属于公司自己的阿米巴经营模式。当年公司实现利润60.11亿元。
2019年，该公司在总结经验的基础上，全面梳理，为4个事业部的所有生产厂进行了阿米巴组织划分，建立了阿米巴经营报表。并进行“数字阿米巴”探索，当年5月，公司高层领导又提出全年再降本20亿极限目标，在全员参与、共同努力下，实现了16.7亿元再降本目标。8-12月，工序降本与年度计划相比，完成19.56亿元降本目标，当年公司实现利润45.34亿元。
2020年公司实现利润48.08亿元，均居行业前列。是江苏省第7大企业集团，南京市制造业第1名，成为名符其实的头部企业。
基于全面成本管理、精细核算思想，构建的阿米巴报表，结合数字阿米巴实施，使班组能清晰地掌握各种成本、消耗组成，他们运用分析工具，按照轻重缓急的原则，确定3～5个项目进行改进、控制。高炉生产则根据不同原料的价格进行配比组合，通过料比（煤比、焦比等）来降本。如某1#高炉小巴2019年实现燃料降本54.9元/吨铁；减少辅料投入，降本0.45元/吨铁。再如某鼓风巴通过阿米巴报表分析发现，高压电耗占成本比约90%，确立了通过控制高压电耗来降本的目标，从2018年8月到2019年12月，累计减少电费1150多万元。
2020年全面推进“数字阿米巴”，将所有微巴报表数据在MES、ERP、计量等系统自动抓取、自动汇总计算，实现一键式获取报表。通过报表的动态分析，可以分析降本、改进的有效性，以及是否造成成本转移等，系统的全成本是改善了还是没有变化，等等，这些都可以通过报表分析发现。
南钢某高炉值班室微巴在利用数字阿米巴系统进行经营复盘分析发现，2019年在提高煤比的过程中，由于煤粉量的增加，导致高炉风口小套磨损的问题突出。煤比虽然得到提高，但休风率也同时在升高，通过阿米巴经营核算，全年因超额更换高炉风口小套实际休风的产量损失达到439万元，而提高煤比创造的效益只有261万元，实际休风损失高于提高煤比创造的效益，不仅没有提高收益，反而损失了178万元利润。
南钢正在努力探索，就如何开展系统全成本改善进行讨论，如在水系统、燃气系统等已经建立了相应阿米巴项目团队。板材的板卷中巴，其加热和轧钢、电修与轧钢等都在探索中，巴员积极介入、主动改善，取得了一批成果。如加热炉主动对板坯的尺寸、表面进行把关，减少中废；电修主动对激光测速仪产生冷凝水的现象进行攻关、改善，提高钢板剪切精度，提高成材率等。
通过实施阿米巴经营，南钢集团在全国500强的排名大幅上升。如在江苏省2018年排名第14位、2019年排名第10位、2020年排名第7位。南京市制造业第1名。
2.阿米巴经营的作用
（1）为企业培养经营人才。每个阿米巴的领导者就像是经营者一样经营着自己的阿米巴。每个阿米巴的经营由阿米巴经营长（以下简称巴长）负责执行，以此来培养具有经营者意识的人才。这样可以使具有经营者意识的人才得到提升、展示，形成挑战自我的经营环境。
（2）全员参与。阿米巴能实现真正意义上的全体员工共同参与的经营。企业为持续发展，要营造出全体员工为了同一个目标而团结合作的经营环境。在阿米巴组织，员工也像经营者一样，主动去关心、考虑阿米巴的收入和支出，检讨自己的工作。通过阿里巴经营，使全体员工的能力得以最大程度的提升和发挥。每个人都参与阿米巴的经营，为所属阿米巴组织的经营业绩贡献着自己的力量，促进自我价值实现，使团队交流通畅，为达成目标而喜悦，培养出有经营意识的人才。全体员工带着生存意义与成就感参与工作。在阿米巴经营中，把公司分为若干小团体，在巴长的带领下，全员参与管理。这种状况下，与阿米巴及公司经营状况相关的主要资讯，就通过早会等场合完整告知全体员工。像这样尽可能公开公司资讯，培育全体员工自主参与经营的土壤与氛围，使得“全员参与管理”成为可能。只要全体员工都积极参与到管理中、分别在个人的立场上自主性扮演自己的角色、完成自己的责任，员工就不再是单纯的劳动者，而是一种共同工作的合作伙伴，是一种“共同体”模式，这样，全员就开始逐步拥有经营者意识了。个人实现由“赚钱”到“值钱”的提升转变。
（3）建立与市场挂钩的部门核算制度。企业为了实现销售额最大化，费用最小化的经营原则。将组织划分为若干个阿米巴组织，建立与市场变化联动的部门核算管理机制。使巴长可以清晰地看到阿米巴的经营状况，看到经营活动的成果，迅速捕捉市场信息，快速进行经营判断，实现高效经营。
（4）培养全员的目标意识。公司将制定的年度经营目标，以自上而下的方式进行分解，形成各个阿米巴组织的绩效目标。为有效完成计划目标，阿米巴巴长，会充分考虑阿米巴内部所有人员的智慧，逐步分解、形成巴组织自己的目标。巴长和巴员可以根据阿米巴报表的即时经营数据来进行调整，并积极地为达成共同的目标而努力。这也有利于培养全体员工的目标意识。
（5）把企业做成平台。阿米巴经营使企业平台化，将整个企业变成了一个创业的平台。那么在这个平台上，公司总部相当于投资方，提供相关的平台的资源，每个阿米巴都是企业内部的创业团队，他们利用每个人的人力资本、知识资源，创造市场价值，这将极大地提升企业综合竞争力、使企业迅速强大。
（6）实现高度透明的经营。阿米巴经营的数据一定要准确，并能及时传递给每位巴员，经营者能在第一时间获得准确的经营数据，以迅速做出判断和决策。
3.阿米巴经营哲学
阿米巴经营哲学即“敬天爱人”，亦称“稻盛和夫哲学”、“京瓷哲学”，是创始人稻盛和夫在克服重重困难的过程中，形成的关于工作和人生的指南，是其人生、商业判断的基准，也是使京瓷能够发展至今的经营哲学。
阿米巴经营以“作为人，何谓正确？”作为判断标准，指出了按照人类应有的原始伦理观、道德观及社会规范，开展无愧于任何人的、正大光明的经营与业务活动的重要性，是阿米巴经营的基础。阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，倡导在“利他共赢”、“以心为本”的思想、理念下经营企业。
学习阿米巴经营哲学，最终要结合企业和企业家的实际形成自己的经营哲学，这样企业家自己才能身体力行，经营哲学也才能够真正在企业产生强大的生产力。
经营哲学其实是要回答和思考，我是做什么的？为什么要经营？怎样赚钱？赚钱是为了什么？等等。也可以认为，这是“使命感、责任感、善恶感、是非观”的界定原则。
《大学》有“致知在格物”语。王守仁（王阳明）认为，“致知”就是致吾心内在的良知。这里所说的“良知”，既是道德意识，也指最高本体。王阳明认为，良知人人具有，个个自足，是一种不假外力的内在力量。“致良知”就是将良知推广扩充到万事万物。“致”本身即是兼知兼行的过程，因而也就是自觉之知与推致知行合一的过程，“致良知”也就是知行合一。“良知”是“知是知非”的“知”，“致”是在事上磨炼，见诸客观实际。“致良知”即是在实际行动中实现良知，知行合一。“致良知”是王阳明心学的本体论与修养论直接统一的表现。所谓“君子爱财，生之有道”。
稻盛和夫的“作为人，何为正确？”，是这些理念的直接体现。我们要思考的是，我们这些做法、行为、处置方式等，正确吗？这里的正确是从“良知”的角度来认识的。“良知”即是善良的认识，也就是对的、正确的、有益的、正能量的。而不是害人的、损人的、破坏的、违法的、有悖道义的。
这些内容、思想，构成了阿米巴经营哲学的核心体系，实施阿米巴经营，首先要建立经营的哲学理念体系。这是核心、基石、根本。其实，这里也有个原点思维。我做企业的目的是什么？也就是，我企业的使命是什么？一般地抽象表述，当然是“满足社会日益增长的物质和文化需要”。那社会需要什么样的物质和文化，我们怎样识别并满足？这就是要在“敬天爱人”、“利他共赢”理念指导下，以“致良知”的方式，结合企业的具体行业和产品特点，进行综合性表述。即做有益于社会、有利于人民的产品和事，让这些产品和事来满足社会日益增长的物质和文化的需要。（如表1-1）
表1-1 阿米巴报表一般科目构成表
