细胞体班组建设模式

南京大学与江苏大任管理咨询有限公司联手合作，将各自的学术资源和咨询实践融合在一起，在参考了自组织、组织成熟度、知识管理等理论，以及吸纳整合日本佳能“细胞式”生产模式、京瓷“阿米巴”经营模式等国内外企业组织变革最佳实践案例的基础上，从基层建设的角度，创造性地提出了“细胞体团队”模式。这一模式打破了传统基层建设模式的瓶颈，它把基层组织看成是企业的细胞，将其激活，使基层人员在企业中真正发挥出组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点等五项基本功能。南京地铁运营公司在企业发展的历史机遇处，果敢地采用了这一全新的模式，走在了时代的前列，不但解决了自身的难题，提升了企业前进的速度，更是在中国地铁行业大踏步前进的背景下，做出了一个好的示范。

以往国内的基层建设主要有以下三种方式：“螺丝钉式”、“堡垒式”和“X型”。虽然它们对企业的发展都曾起到过积极作用，而且现在每一种都仍有企业在应用，因为它们都是嵌入在“科层制”管理模式中而起作用。“科层制”是基于工业文明大规模生产而产生发展臻于成熟的。“科层制”的企业呈现出“金字塔”状，位于塔尖的是负责做出决策的领导者，位于塔身的是负责上传下达的中层管理者，位于塔基的是负责具体执行的基层人员。虽然，基层人员是企业业务的一线操作者，是企业所有政策、决定的最终执行者，企业运作、发展的千条线万条线最终都得通过基层这个根针才能穿起来，但在“科层制”的模式下，强调的是权力和信息由上而下的传递，下级必须依靠上级的首创精神和解决问题的能力，所以基层人员往往被简单的当作被动的执行者，强调的是“听从指挥、执行安排”，看重的是执行能力。所以不管是把工人看作是“螺丝钉”，或强调基层团队是一个“战斗堡垒”，还是关注基层的作业系统优化，传统的三种基层建设模式，最终的落脚点都是增强基层员工的执行力。在本质上，它们塑造的是“执行型员工”，而非“响应式员工”。

“细胞体班组”团队的目的就是要打造出具有自我学习、自我组织、自我创新特征的“响应式员工”。它是以共同目标、标准一致、互补互进为基础，发挥所有员工、团队自动自发的力量，使其具有细胞一样的活力，能适应不同工作需求，在个体最优的同时达到组织整体最优，让企业能够适应智业时代市场竞争的环境。

在细胞体班组具体的建设模式上，南京大学和大任咨询研发出了“六化模型”，所谓“六化”就是“标准化、标杆化、机制化、知识化、自主化、社会化”。其中标准化是基础，为团队的运作和管理提供规范和指导。标杆化是提升，选取表现优秀的员工和团队作为学习的对象，在团队间形成比超赶学，促进进步。机制化是增强，即在制定的标准的基础上，以选定的标杆为榜样，确定团队“应该”形成的运作机制，并积地执行它。知识化是传承，将团队在实际的工作中形成的知识转变为企业的知识资产，实现知识的共享。自主化是内化，即让外在的标准、标杆、机制和知识，内化为团队和个人自身的素质、能力和价值观，真正实现自动、自发、自组织的开展工作。社会化是影响，即通过前面“五化”的创建结果对社会产生景响，提升企业的品牌影响力，再将公众的反馈和对企期望、要求作为一个新的起点再次开始“六化”的建设。所以这“六化”之间的关系不是割裂或平行的，它们是相互融合相互促进的，是一个不断循环往复，螺旋上升的过程。通过“六化”的打造，不断激活团队和成员个体的活力，使其真正成长为企业成熟的“细胞体”。

可以看出，细胞体班组是指承担组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点的“五基”功能，具备共同目标、一致标准和互补技能三项条件以及自主管理、自主学习和自主创新三大特征的基层作业单元。与传统的基层建设模式相比，细胞体班组团队行为特征也有差别，一是基于目标，而非任务；二是基于能力，而非资源；三是基于责任，而非职责；四是基于响应，而非执行。

标准化是基础，标杆化是提升，机制化是增强，知识化是传承，自主化是内化，社会化是影响。相互融合、相互促进，循环往复，螺旋上升。这是细胞体班组建设的精髓。

南京地铁是细胞体班组建设模式的践行者，通过细胞分裂、复制的方式，为南京地铁的发展壮大，培养了大量的服务领导人员，煅造了一批优秀班组长，树立了良好社会形象，取得城市地铁运营巨大成功，成为我国城市地铁运营唯一盈利的企业。