一、敏捷性组织
1.敏捷性组织的概念
麦肯锡研究认为，虽然将公司进行转型，以实现组织的敏捷性的观念才刚刚兴起，但已获得积极的反响。
信息化的互联网时代，比以往任何时候都更为重要的一点是：竞争、需求、技术和政策的迅速变化，使得组织需要快速响应而做出变化和调整。麦肯锡近期的一项全球调查发现，组织敏捷性——快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力——对大多数企业来说，仍是难以具备的。被访者言及敏捷性组织虽然优势明显，但他们的组织无论是公司范围还是其所在的绩效单元，都尚未全面推行敏捷性的工作方式。来自敏捷性组织单元的被访者认为其单元绩效高于分部，而相较于其他组织，处于多变和不确定环境中的组织更有可能追求组织的敏捷性转型。
虽然少数公司还没从中受益，但是这种情况将会很快发生变化，调查结果显示，组织敏捷性即将成为潮流。在众多的被访者回复中，敏捷性对于其绩效单元具有很高的战略意义。更重要的是，公司在组织的一些部分已经开展转型活动——从创新和客户体验到运营和战略——以变得更加具有敏捷性。
最后一点，来自所有部门的调查对象，均赞成更多的员工需要采用更加敏捷的工作方式。对于还没具备敏捷性的组织和绩效单位，实现敏捷性的路径取决于起始基点。无论组织是缺乏稳定性还是活力，调研结果均从如何和哪些方面做出改进提供了清晰的建议。
2.组织的敏捷性
麦肯锡在各行业、各领域的调研发现，大部分人赞同周围正在快速发生的变化。因为经济环境日益复杂和多变，有三分之二的被访者反映快速变化已成为他们部门的特点。在这种环境中，如何提升敏捷性已经成为公司考虑的重点，被访者表示他们的公司越是处在不稳定的环境中，公司越是提早开始敏捷性转型。
即使到目前，组织方面的敏捷性转型很少有完全完成的。被访者只有4%表示他们公司已经转型成功，另外还有37%的被访者表示他们的公司敏捷性转型正在进展中。当被问及公司主要在哪些方面进行敏捷性改造时，经常得到的回复是在最接近终端用户方面，如创新、客户体验、销售和服务以及产品管理。这并不令人惊讶，因为以客户为中心是敏捷性转型过程最经常被涉及的地方——其后是生产率和员工敬业度。企业同样关注内部点到点的流程。至少有40%的被访者表示他们的公司主要在涉及运营、战略和技术方面开展敏捷性转型，大约有三分之一被访者表示他们公司在供应链管理和人才管理方面开展此类转型。
展望未来，这些结果揭示了公司都对敏捷性有着更高的渴望。超过四分之三的回答者都说“敏捷性”是他们在会议上谈论的首要或至少排前三的事项，同时更多的变革正在发生。对于那些还没开始“敏捷变革”的公司，过半都提到了变革的计划，无论是在部门层面还是在公司层面。在不同行业的回答者都表达了希望在工作方式中增加敏捷性。
此外，调研结果也证实敏捷性能帮助企业取得更好的成果。在用敏捷方式工作的部门中，有81%在实施变革后，都展现出中等或明显的总体绩效改进。而且平均而言，在敏捷的部门中汇报有突出财务表现的回答者是其他部门的1.5倍（非财务指标的突出表现是1.7倍）。
3.敏捷的组织在稳定性和活力值上表现优异
麦肯锡过往的研究成果表明，组织要变得更加敏捷的前提，是他们需要变得更加有活力和稳定。动态的实践能帮助组织更加机敏地面对新机遇和挑战，同时稳定的实践能建立一系列不需要频繁改变的支柱，进而提高可靠性和效率。在调研中，麦肯锡在18项实践上为组织打分，这些打分建议对组织实现敏捷十分重要。结果显示，很多优秀的公司也只有不到四分之一的业绩单元是敏捷的，其他的业绩单元不是缺乏活力就是稳定性，或者两者皆无。
在这18种实践中，敏捷团队最擅长战略和人员有关的3种实践。
（1）超过90%的敏捷受访者表示，他们的领导者提供了可行的战略指导（也就是说，每个团队的日常工作是由具体的成果，有推进战略导向）；他们建立了一个共同的愿景和目标（即人们在工作中亲身感受到情感，积极参与提炼战略方向）；他们所在单位的人都是企业家（换句话说，他们主动地在日常工作中发现和寻求发展的机会）。相比之下，在非敏捷部门的同行中，只有大约一半的人持相同的意见。
（2）在战略之后的流程及人才方面，敏捷组织通常会坚定的遵循四项做法：创业驱动、共享及服务型领导、标准化作业及有凝聚力团队。如果更深入的观察标准化作业这一项，敏捷组织尤其擅长做到两点：一是，组织流程依托共享式数字平台或工具实现（91%的流程通过平台或工具实现，对比其余组织的54%），二是，流程实现标准化，包括使用共同的语言及工具（90%的受访敏捷组织做到了流程标准化，对比58%的其余类型的受访组织）。
（3）流程及信息透明，会格外增加敏捷组织的优势。在信息透明方面，举例来说，90%的受访敏捷组织表示：从顾客信息到财务数据的所有信息均对员工开放，而在其他组织中，仅有49%的受访组织做出同样的表示。第二个使敏捷组织明显区别于其他组织的做法是快速的迭代及试验。超过80%的受访敏捷组织表示他们公司的新产品及服务根据与客户的紧密互动来进行开发，而产品及服务的创意及原型会在开发过程的早期即进行实测，以便组织能快速收集数据来寻找潜在的性能提升空间。
4.敏捷型组织四大特征
敏捷性是组织在不断变化和不可预测的竞争环境中创造变化和回应变化的能力。敏捷性组织需要创建新的组织记忆与规则以适应客观环境的变化和自身发展的要求。所以，敏捷性组织是一个能够集以上组织模式的优点于一体，充分体现企业敏捷性和后现代性要求的组织变革模式的最佳选择。大公司的“敏捷性”问题确实值得探讨，那么，未来的公司又该怎样做到“大”而“灵活”，“大”而“不衰”？一般认为，所谓敏捷型组织就是对市场变化能做出快速反应的组织，其具备四大特质：组织结构的柔性化、组织结构的扁平化、组织结构的虚拟化、组织结构的模块化。
敏捷性组织应当有对内、对外，两个方面的敏捷。
对内是现场，对外是市场。这两个方面的敏捷，就是快速反应、快速决策、快速应对、内外部两个“场”的快速对接。
阿米巴经营对于生产成本控制、产品质量提升、品种档次把握、效率与成本的取舍方面，尤其是对内外部两个“场”的快速对接方面，能通过构建的阿米巴内部交易体系，借助数字阿米巴报表，都能作出准确的推测与判断，实现快速对接。我们将数字阿米巴报表定义为组织经营的驾驶舱，高于ERP系统的指挥、决策系统。