阿米巴经营的绩效文化
阿米巴经营是原点思维。实施阿米巴经营，不是为了某个阿米巴单元的利益，而是为了公司整体利益。而且要做到最好，要系统效益最大化。如何实现呢？微巴的上级巴组织，如小巴，需要协调下属的所有微巴，做到本级小巴的系统效益最大化；中巴对下属的所有小巴进行协调、控制，使中巴的效益最大化；大巴或总巴对所属的各中巴进行协调、平衡，使大巴或总巴的效益最大化。通过反复的调整、协同，最后巴组织内所有的巴体处于一种最佳的协同状态，这种状态的结果，就是系统效益最大化。
阿米巴的组织绩效文化，是一种“竞争服务于合作”的绩效文化。我们反复说，内部竞争是为了促进企业的整体竞争力，那么这个竞争力到底来自何方？对此，稻盛和夫的一番话也许能够道出其中的秘密：“企业将每道工序划分出的阿米巴单元独立经营，下一道工序为了生产的进行，必然要选择购买上一道工序的产品。在进行采购的时候，竞争就产生了，如果上一道工序的成品价格太高或质量不能过关，下一道工序就会考虑到外部收购。”这相当于一件产品的每道工序都受到严格的质量审核，产品的高性价比和质量是企业竞争力的核心，有了这样的机制，企业的竞争力必然大为提升。
不论是按照传统的方式经营，还是将企业划分成若干个小集体来经营，企业始终是个整体。在企业经营活动中，谁也不可能单枪匹马地作战。
阿米巴单元无论怎么划分，实行内部竞争也罢，归根到底都是为企业的发展而服务客户。经营者必须把握这个本质原点，在内部竞争的问题上始终做到竞争服务于企业，竞争必须服从于合作。例如，在特定状态下，为争取某一新的大客户，由于市场竞争的原因销售部门拿到订单的价格可能低于计划定价，此时生产部门可能不同意，因为二者处于内部竞争的关系，但此时必须以提高外部的市场竞争力为主要目的，由上级阿米巴“巴长”进行协调，互相配合。
研发人员把握市场方向也需要及时得到市场部门的沟通和反馈，物流部门的计划也需要和营销部门的计划相一致，采购部门的行动也要跟随生产部门的节奏，等等。总之，阿米巴经营的内部竞争是表象，通过竞争促进内部合作才是本质。
阿米巴经营的绩效文化，要求我们不能只顾当前的短期效益，它导向的是一个真正的团队行为，是基于团队的整体效益最大化的持续改善绩效文化。
实施阿米巴经营，持续改善优于一蹴而就。阿米巴的组织体系不可能一步到位实现精细划分，对经营数据的运用也是个由粗放到精细的过程。阿米巴的运行机制是一个完整的系统，也不可能一蹴而就。需要分步实施，逐步达成目标。
这些都需要在现有条件下逐渐、连续地进行改善，涉及企业的每一个人、经营的每一环节。这种改善是长期的和持续的，以看似并不显著的幅度在逐步提升，其过程是持续的和稳定的。组织需要建立循环改进、连续改善机制。
稻盛和夫的阿米巴经营，似乎是向我国企业阐述了一个几近完美的经营系统解决方案。而这是京瓷从20世纪60年代开始，经过几十年不断循环改善，通过长期积累达成的结果。无论是中国企业还是日本企业，要想达成那种最高级别的阿米巴经营状态，都不可能一蹴而就，需要进行漫长的学习、实践。
循环改进、持续改善。需要注重系统思维方法，提倡从企业的整体利益出发，而分成许多项目，同时进行改善，大家一起努力，这样才会避免“按下葫芦浮起瓢”的现象。曾经有许多企业出现过这样的现象：公司为生产系统的改善，设置了很多改善奖励计划，员工也的确展开了很多改善项目，然而，年终总结下来，改善奖金发下去不少，整个生产系统的总成本却并没有得到下降，这是很让人纳闷的事情。
企业的高层必须规划出一个长期的发展战略，再将其细化为中期和短期目标，然后将其自上而下层层细化分解，从而逐渐形成行动计划，如果在实践中很随意地凭感觉来改善，往往由于不系统，从而造成上述情况。
比如说，面对成本不断上升的经营压力，根据“销售最大化，费用最小化”的经营原则，公司要求必须降低整体经营费用的5%，那么，企业就可以发动全员。通过“提高生产能力、降低库存、降低废品率、降低运输耗、改善生产流程、提升营销费用使用效率”等方式共同来实现。要想通过某一个部门的努力，来降低5%的整体费用，或许谁也办不到，但是只要通过大家共同努力不见得是一件困难的事情。
将长期目标划分成阶段性的改善目标来完成。我们知道，台塑集团的创始人王水庆的利润中心管理模式与阿米巴经营有着异曲同工之妙，台塑集团的核算，也是第二天就可以看到清晰的结果。为了实现王水庆要求的每天核算，台塑集团居然花了整整10年。阿米巴经营体制的构造建设，在每天不断的自我运行中改善提升。
因此，阿米巴经营不是完成任务式的文化，也不是单打独斗的文化，需要我们协同协作，取得团队的最大效益，竞争服从于合作、协同。这也不是唯KPI为唯一的绩效文化，KPI是重点方向，但合作、协同也重要，系统效益最大化才是根本。上一级巴组织须确保下属巴组织在经营过程中，实现系统效益最大化。
阿米巴原点思维的绩效文化，是以满足社会需求、创造使用价值，满足了顾客的需要后，结果就会盈利的思想。这个结果体现的是，我们为组织创造了多少价值，做出了多少贡献，其根本是为社会、为人民做出了多少贡献。
阿米巴经营是真正意义上的全员参与，通过建立精细核算，使团队参与的每一个成员都能清楚自己的作用、贡献大小等等，为了团队的整体绩效，合作、协同的精神，将促进“比、学、赶、帮、超”的氛围越来越浓。
阿米巴经营是利润思维的绩效文化，市场经济环境下，你对社会的贡献的大小，其结果是以盈利的多少来衡量的。因为你不盈利，就没有再为社会更好服务的基础和能力，也就没有竞争力。
成本中心的文化与利润中心的文化，看似没什么不一样，但最终导致的行为却是大相径庭。