循环改进体系构建
实施阿米巴经营，就是要通过精细核算的方法，精准地做好改进，对制造业来说，尤其要做好成本的控制与改善。中巴、小巴、微巴都要建立循环改进机制，而大巴、总巴就需要建立循环改进体系，体系有全面、全部、系统、整体的含义。
一般地，循环改进体系包括“组织机构、实施机制、工具方法、跟踪考核、评审奖励”等。书中仅对QC小组改进活动流程进行了简单展开，其实改进方法多种多样，阿米巴组织选择的改进方法，要视改进项目的复杂性而定，不必追求高大上，以实用、简单、有效为原则。阿米巴组织在经营发展过程中，也会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，全员参与、有针对性地运用适宜的方法，进行改进和创新。如合理化建议、QC小组活动、六西格玛管理、业务流程再造、技术难题攻关、对标改进、转型发展、产品提档升级等。基层运用最广泛的仍然是合理化建议、QC小组改进等形式。
循环改进体系的推进与实施，需要培养一支强有力的辅导员队伍。南钢集团划分建立了600多个巴组织，如果每个微巴有2个改进项目课题要实施，全公司总计至少有1000多个改进项目课题，这给企业管理带来不小的挑战。一般平均每个微巴常常有3～5个改进项目需要实施，这就需要更多的辅导人员来保证。
随着循环改进的深入，可能需要更高层次改进方法的导入和实施，这更加需要辅导员队伍的跟踪和辅导。全员参与改进的热情来之不易，我们需要倍加呵护，不能因为他们不知道怎样开展改进、不会使用改进的工具方法、或者因为知识和水平方面而造成失败，从而挫伤他们的积极性、更不能打击他们改进的强烈愿望。
热情总会消退，营造参与氛围、构建良好机制，持续激发出巴员内心的愿望，让更多的巴长、巴员成为自燃型员工。是企业高层团队重点思考和持续践行的重要课题。及时激励、按时分享、评先争优、巴长晋升等都非常实用。
我们很难看到一个QC小组对于现场问题，进行系统的、持续改进的案例，基本都是简单地就一个方面如“提高什么”或“降低什么”、“减少什么”，一般都是完成任务式的，所以不可能做到循环改进、更不会站在更高的视野来评价改进的有效性，QC评审很多也是就事论事的评审，只要保证本课题数据、逻辑严谨就行。不会做相关的延伸性分析、讨论，其机制、体制也很难做到“循环改进”。
阿米巴经营从“力求最佳”到“追求完美”。利用PDCA闭环管理原理，大循环套小循环、所有循环螺旋上升，永无止境。这就是“循环改进”，连续改善！
案例2-7：海底捞的阿米巴循环改进体系
素材来源于“南方略咨询”及“清华管理评论”。
自2010年，海底捞开始了组织结构变革。一方面简化组织层级，取消大区经理、小区经理的层级；另一方面成立若干个“教练组”，负责开设新店和整改C级店（A级店为优秀，B级店为良好，C级店需要整改）的辅导工作。
大小区经理分流为两类人：有的加入了教练组，有的回归门店当店长。回归店长岗位的大小区经理不可避免地感到了心理落差。对于离职的店长，张勇并不纠结——公司规定，店长如果不想干了，公司给几百万安置费；也可以自己创业，公司给补贴。进入教练组的人一开始并不适应新的角色，还习惯性地依仗行政权力做事；教练组的成员也习惯性地把组长当成领导。张勇不得不经常提点教练组要认清自己的位置——应该起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，教练组要学会使用非正式权力。
2011年继续进行组织变革，让海底捞门店只剩下一个层级，这也好比阿米巴原虫一样只需考虑自我生存。谈到阿米巴时，张勇曾提到它改变了中国传统管理中“肉食者谋之”的观念。然而，海底捞在门店中推行阿米巴理念时，却没有全盘地考虑到如何复制的问题。
张勇的循环改进一步步破解了“师徒”之困、计件工资与包干制、自我裂变等企业经营难题。现在，不仅门店独立核算，底料生产基地亦独立核算，原来的职能部门都已经独立，为海底捞门店提供服务，同时自己对外也提供相关的业务托管服务并获得收入。截止到2018年，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等机构全部成立独立公司，公司还孵化了Hi捞送（火锅外卖）、U鼎冒菜（简式单人小火锅）。