五、标杆管理

五、标杆管理

我国古代著名的军事著作《孙子兵法谋攻篇》中,“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆”。唐太宗李世民说“以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失”的名言。我们的先人早就已经开始找自己与别人的差距,通过改进来获得成功。

标杆管理就是将这种思想系统化的一种理论。标杆管理是企业在组织内部或行业内外,选取最佳实践对象进行整体或局部对标,找出差距并学习、模仿和创新,从而赶超对方的动态的持续的过程。标杆管理本质上是模仿和创新的过程,是组织重新定位自身的地位,并寻找“标杆”加以学习和突破的过程。

“标杆管理法”是美国施乐公司于1979年首创,西方管理学界将其与“企业再造”、“战略联盟”一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。

标杆管理方法较好地体现了现代企业管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今,标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中,都采用了标杆管理法。国内像海尔、联想等知名企业也通过采用标杆管理法,并取得了成功。

1.标杆管理概念

标杆管理又称“基准管理”,其本质是不断寻找最佳实践,以此为基准,不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具,可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版,是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具和方法。

“标杆管理”由“立标、对标、达标、创标”四个环节或步骤构成,前后衔接,形成持续改进、围绕“创建规则”和对“标准本身”的不断超越,形成螺旋上升的良性循环。

(1)立标——选择和树立标杆。有两层意思,一是选择业内外最佳的实践方法,并以此作为基准、学习对象。二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板,可以是具体方法、某个流程、某个管理方式、或者是先进个人,成为企业内部其他部门或个人的榜样。立标就是树立一个大家认可的、学习的标杆。

(2)对标——对照标杆。进行测量分析,发现自身的短板、寻找产生差距的根源,并分析与尝试自身的改进方法与措施,探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

(3)达标——改进落实。在实践中达到标杆水平或实现既定的改进目标,取得对标成效。

(4)创标——成为新标杆。通过改进、创新,形成自己的知识、方法、成果,形成超越最初选定的标杆对象,总结、提炼出新的、更先进的实践方法,成为内部、或行业的标杆。

2.标杆管理类型

我国企业在开展对标管理过程中,也形成了自己的特色。如一开始,大家相互比对指标,通过指标的差异,发现改进点后,再进行管理对标。管理对标就是找出指标差异背后的管理方法、措施的不同,从而进行学习、模仿、改进、创新。南钢集团就开展了“技术经济指标对标(技经对标)”和“管理对标”,形成了“开门对标听建议、出门对标找差距、关门对标定措施”独具特色的标杆管理方法。(如表10-3)

表10-3 常见的标杆管理类型

南钢集团与肯德基快餐对标标准化后,结合自身特点,形成了独具特色的SOP管理方法,建立了“可视化标准作业指导书(SOP)”管理体系和信息化平台,为公司的转型发展、提档升级打下了坚实基础。2年以后,肯德基快餐又与南钢集团对标学习过程指标量化、SOP改版、培训管理等方面的经验。常见的标杆管理类型。

3.标杆管理现状

改革开放的40多年以来,我们更多的是引进、学习、模仿美国的企业管理方法,这些方法、原理、原则由美国的专家总结出来,有科学性的一面,他们有实施和运用这些方法的系统支持。我们学习、引进、模仿这些方法,但常常只关注方法的科学性一面,而对于实施这些方法的环境、基础、背景、文化等支持因素,往往重视不够。这也就造成了这些方法的实施效果不佳或出现水土不服的现象,由于我们与美国存在巨大的文化差异,如美国等西方的思维是“二分思维”,中国人的思维方式是“二元思维”。

企业管理需要由人去执行,人的思维方式是基础。在这方面,日本做的比较好。如稻盛和夫提出了“敬天爱人”“利他共赢”经营理念,他结合西方的科学管理方法,借鉴日本国内企业管理探索成果,创新出“阿米巴经营”管理模式。该模式充分考虑了人性,融合了很多有效的方法,为他所用。

稻盛和夫创立的阿米巴经营会计,实现了对所有管理方法实施后的有效性评价,即阿米巴经营结果——巴体盈利的改善情况。在美国的管理创新成果,如“卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、标杆管理”等方法中,如何对结果进行评价,没有做出详细说明,也没有给出直接的方法,一般都使用传统的价值链方法进行评价,该方法不能满足要求,我们需要创新、引进新方法进行补充、改善。

稻盛和夫强调“作为人,何谓正确?”重视所有过程、所有人的努力,通过阿米巴经营报表就能完成对结果的有效性评价。不同公司当然也采用了不同的改善方法,也正是这样,日本才涌现出现场改善、降低浪费、质量改进等众多方法。日本企业管理中,重视责任与义务,美国人更强调职责、高效完成任务,所以美国人学习、总结、提炼日本的这些方法时,是不是就有意识地忽略了这些内容,只总结、提炼对他们有用的东西,泰勒的“科学管理”也是为提高工人效率而诞生。

阿米巴经营是通过细分组织、建立模拟市场交易机制,使所有参与经营的组织和个人,通过阿米巴经营报表的结果,能够清晰看到自己的成果、改善有效性,有助于经营的改进。上级巴组织通过经营报表,能够及时跟踪下级巴组织的经营结果、对本级巴组织的经营结果的影响情况,通过协调,很容易做到系统效益最大,避免了部分巴组织在改善过程,造成成本转移、影响相关巴组织生产效率等不经济现象。这正是系统性思维、全局观思想,通过经营报表这种有效方式,得到了体现。培养人们换位思考,多利他才能共赢,这与西方的个人英雄主义大相庭径。只做好自己的事,不关心他人,只关注自己的结果,他人结果怎样,与我无关。这种思维模式需要消耗大量的管理资源去协调,效率十分低下。只有激发出员工参与的积极性,让他们主动去发现问题、改进问题,共享丰富成果,这是各级经营管理者努力的方向。

我国提出的“高质量发展”突破了“全面质量管理”概念,“全面质量管理”是从广度出发,“三全一多样”是其特点。“高质量发展”是从深度出发,其核心内容是“高效益、稳增长、创新驱动”。

实施高质量发展战略,一要实现高效益。高效益是高质量的重要内涵。二要实现稳定增长。经济运行的稳定性、持续性以及风险高低,也是衡量发展质量的重要标志。三要实现创新驱动。高质量发展,目的是提高供给体系质量,关键在于创新驱动。

高质量发展要实现高效益,首先要建立高效益的理念、思想,企业是创新、创造价值的主体组织,需要率先树立高效益的理念,探索高效益的评价方法,阿米巴经营的全成本管理、服务与产品的定价交易、精细核算,可以科学评价我们工作的结果、产出是否高效益。高质量发展理念使我们认识到,需要对结果进行高效益评价,这样,对工作的评价就不是完成任务,而是要从价值上进行衡量、评价,这与“敬天爱人”“利他共赢”一样,引导我们从责任担当的原点思想出发,对工作结果、经营成果的价值进行评价,高质量发展理念重塑价值观。高质量发展可以涵盖“敬天爱人”“利他共赢”的一切内涵,质量人要为高质量发展作出更大的担当。

“高效益”是高质量发展的核心目标之一,“高效益”如何评价?基于全成本、精细核算的阿米巴经营报表,为我们提供了方法、思路,利润思维模式也告诉我们,控制成本、降低成本的目的是要取得更多的利润,不创造利润的工作是无效的,这是阿米巴经营的核心。人人都关心自己的工作是否有价值,能否创造最大利润,如何开展改进,这就是老板思维。围绕持续提升顾客和社会相关方的需求,开展经营改善,以“最小的成本、最少的费用、最短的时间、获得最多的利润”,提高企业竞争能力,这就是追求卓越。

“稳增长”是高质量发展的重要标志。对企业而言,稳定增长的前提是保持,再通过循环改善,提升经营绩效,以实现稳定增长的目标。阿米巴经营日报表帮助我们每天跟踪、评价经营绩效,通过与我们设立的“基本目标、奋斗目标、挑战目标”进行比较,掌握存在的差距;通过与标杆的对比,发现改进的空间。唯有持续提升、循环改善,才能获得有效改进结果,实现“稳增长”、“高效益”。

“创新驱动”是高质量发展的动力源泉。只有创新才能突破、实现超越,“机制创新”、“技术创新”、“管理创新”、“基层微创新”等,构成企业创新体系,创新是引领企业发展的第一动力,也是企业实现高质量发展的必由之路。创新是一个永恒的话题,其重要性不言而喻,美国凭其出色的创新能力,雄居全球,甚至称霸全球。

“高质量发展”也许会在不久的将来,成为“中国模式”。这需要我们进行“实践探索、融合文化、开拓创新”。学习西方企业管理经验,引进、模仿是学习,思考、探索是实践,拓展、融合是创新。要形成属于我们自己的方法、模式,任重道远!