六、强化巴内管理
阿米巴是真正意义上的团队。要做好团队管理，除了目标导向以外，巴长还要注意巴内的激励。海底捞探索建立了属于企业自己的巴内管理方法和激励机制，小米、华为、海尔、美的等许多著名企业也都构建了巴内管理方法和激励机制。
巴内管理一般是巴内数据收集的分析、团队成员分工、目标设立、循环改进、分配激励等。很多班组建设与管理方法与巴内管理方法一样，通用性很强。巴长们可以大胆探索。如南钢集团微巴长就总结出了“巴豆计量”、“工分计量”、“计件计量”等多种方式，方法在探索应用中诞生。
加强巴内管理，还有一个方面，就是阿米巴经营知识与经验的总结。为此，可以设计一些模板、套路来引导。如在实施阿米巴初期，还处于探索阶段，可以按照“阿米巴实施背景、阿米巴实施过程、阿米巴实施成果、阿米巴实施体会”等。在实施阿米巴推广期，可以调整总结的模板和套路来引导，不能总用“阿米巴实施背景”，要突出“阿米巴实施过程”中的具体经验、你是怎么做的，一定要总结出大家可以借鉴的思想，方法、流程等；具体的改进实施过程，简单介绍，这里的交流中心是思想、技能方面。一般用“巴体简介、报表分析、改进方向、改进措施、改进成果”等进行总结、分享。一般格式参见表2-11。
案例2-8：阿米巴组织改进经验交流一般思路与模式套路
表2-11 南钢集团某高线中巴精轧机维修微巴成果展示表
加强巴内管理的目的是促使巴组织持续跟踪、与时俱进，循环改进。每天分析阿米巴报表，能发现很多“蛛丝马迹”。因为当天做了哪些事、出现过什么情况，只有巴组员们最清楚；阿米巴日报表为我们展示了当天的结果。
巴内管理的“分、算、奖”方法。
“中国式阿米巴”问题研究专家胡八一认为，“古今中外之人，虽有认识差异，从而形成文化差异、观念差异，然而人心、人性无异！”如：
管仲新政，故有齐桓九合诸侯，无非分、算、奖；
商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；
明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；
邓公改革，帮助中国平视世界，无非分、算、奖；
对于“分、算、奖”的一般理解。
分：即划分阿米巴组织、分清职责、做好分工、制定分配原则等；清晰界定交易原则，是分巴的核心。分巴、分责、分权、分财、分人、分利，分要分得清清楚楚。
算：即构建阿米巴报表，确定核算的科目和指标、计算交易结果，以数据说话，依据阿米巴经营的数据进行量化授权，计算巴组织对公司利润的贡献度大小，单位时间核算可以进行巴组织和巴员的横向比较。是核算、计算、算账，账要算得明明白白。
奖：即依据既定原则，结合巴组织的经营结果，进行分配、奖励。奖要奖得透透澈澈。
运用“分、算、奖”方法的目的，是培养人才、调动全员的积极性。
企业组织实施阿米巴经营，表面上看，就是将组织内部的计划经济模式改革为市场经济模式。每个企业不一样，文化背景也存在巨大差异，还需要深入探索。
案例2-9：南钢集团某铁路原料运输小巴循环改进与“分、算、奖”经验
铁路运输的职责是保产运输。主要负责煤炭、焦炭、合金等原燃料，中板、板卷、宽厚板等成品材、水渣、铁水等的生产运输。铁路运输作业具有专业性强、影响因素多、沟通联络频繁等。
随着公司的提产、运输量的增加，同时降本压力也越来越大。2018年4月，成立原料运输原料站小巴，建立了“水渣运输微巴”，构建了原料站小巴阿米巴报表。参见表2-12。
在小巴长的带领下，组织巴员对数据进行讨论、分析，再用头脑风暴法明确改进方向。
（1）运用阿米巴经营“分、算、奖”原则，提高效率，通过增加运量，提高巴体收入。
表2-12 南钢集团某原料站小巴阿米巴月报表
（2）在提高效率的前提下，开展机车节约柴油竞赛，从而降低机车油耗，减少成本支出。
依据以上改进方向，小巴制定了以下改进措施。
（1）对水渣、板材、路用车等按运输作业种类实施按收计奖。微巴根据运量计奖，多运、多收，才能多得。同时，小巴按增运增收增奖的原则，对微巴的其他作业进行单项奖励。
（2）在机车成本消耗中，柴油约占98.5%，控制机车“柴油消耗”是降本的关键。各微巴按0.0939升/吨进行作业核定，以阿米巴日报表进行跟踪、控制。
（3）对机车操作、熄机等进行针对性的节油管控，通过现场、电子添乘系统、安控系统等一系列措施进行检查，分析不足，改进提升。
在小巴长的带领下，将确定的改进项目，以QC小组改进的流程和方法，全员参与改进、创新，提高了效率，增加了火车的转运量。
2018年8月，公司阿米巴推进领导小组，专门进行了座谈，成果参见表2-13。
表2-13 南钢集团某原料站小巴阿米巴经营月报表
（1）水渣运输微巴5月试运行后，当月完成二铁厂水渣100%通过火车转运的任务，服务满意度为优，有效解决了“拖拉”现象，效果显著。
（2）水渣运输微巴在正常完成水渣运输任务的同时，还主动辅助其他机车完成板材、路用车等其他运输工作1022车，上货位及时率由85%提高至92%。
（3）增强了巴员降本意识。合理组织调车作业计划，主动做好熄机和备件消耗管理。
（4）巴员工作积极性明显提高。试行阿米巴经营模式后，巴员主动向调度要计划，开始从被动干活到主动要活干的转变，工作态度的转变促进了工作效率的提升。
（5）经营核算意识增强。巴员自己为自己算“效益”，每天交班后在阿米巴看板上记录自己的工作量，小巴每月将对微巴的核算结果、巴员奖金等公示在看板上。有效调动了巴员参与经营的意识。
（6）小巴在实施阿米巴经营后，5台机车完成了以前6台机车才能完成的运输任务，实现了增量不仅不增车，甚至还能节省1台机车。
根据小巴生产经营特点，经讨论，2019年8月，重新划分了巴组织，小巴划分的“第1、2、3、4运行微巴和信号服务微巴”。原料站运输小巴坚持“循环改进、持续提升”，经营结果逐月提高，详见表2-14。
表2-14 南钢集团某鼓风微巴阿米巴改进成果展示表
（1）2019年完成铁路总运量1180万吨，较2018年增加138万吨，运输增益664万元；同时很好地将“柴油消耗”指标控制在0.0939升/吨。
（2）每月平均卸车9981辆，较2018年提高704辆。
（3）2019年重点卸车线上货位平均及时率96.07%，较2018年的93.74%提高2.33个百分点。
（4）内转成品材227.6万吨，较2018年增运13.6万吨，协同降本155万元。
（5）2019年铁运中巴原料站小巴实施的QC课题《提高板材火车内转量》取得了实质性的成效，荣获“江苏省优秀质量管理小组活动二级技术成果”，微巴所在的QC小组被命名为2019年度“江苏省优秀质量管理小组”。
（6）通过流程优化、技术创新、岗位整合等改进，巴员工作效率得到提升，还实现了指挥调度岗位减员4人、信号操作减员4人，集控道口减员9人，每年直接减少人工成本至少255万元。
阿米巴报表显示，原料运输微巴“循环改进、持续提升”后的原料运输微巴的盈利能力得到了大幅提高。2019年7月比2018年7月的利润增加66.6万元。
到现场与巴员面对面交流实施阿米巴经营后的感受，大家都称赞阿米巴经营模式的好处。司机昌某说“现在干活越来越有劲，再也不怕出力不讨好，多干活了别人还说我是傻子，工作的氛围是越来越好了”。
实现了“要他干”到“他要干”的转变，变“等、靠、要”为“争、拼、抢”，有效促进了生产效率的提高。
总之，要指引巴组织做好“循环改进”，高层对改进的重视，改进方法体系建设、推进机制完善、辅导队伍培训、项目评审、成果奖励等都需要系统策划，持续优化、不断调整，才能构建属于组织自己的循环改进体系。
案例2-10：南钢集团某鼓风微巴阿米巴改进成果展示
构建循环改进体系，精益求精追卓越，对所有组织而言，都是任重道远！
案例2-10、案例2-11都是按照“巴体简介、报表分析、改进方向、改进措施、改进结果”框架结构模式，总结提炼的成果，主题突出，以供研习。
案例2-11：南钢集团某矿山充填小巴阿米巴改进成果展示（如表2-15）
表2-15 南钢集团某矿山充填小巴成果展示表
案例2-12：以老板的心态工作，不管谁来做，结果都一样
南钢集团某精轧机维修微巴负责高线厂预精轧机、吐丝机等关键机械设备的维修，重点设备有精轧机、减定径、吐丝机等。对这些设备进行维修更换（换模）时，需要停机，设备停机就不能生产。减少换模时间，就提高了生产效率，增加产品产量。该微巴坚持连续改善、循环提升，从行业最后一名，做到了行业世界第一。实现了“不管谁来更换吐丝盘，结果都一样”的目标，实现了整体提升，巴员均以我就是老板的心态工作着。
为夯实班组（微巴）管理基础，创新了“标准作业指导书”编制与实施推进方法（该成果2014年获冶金行业现代化管理创新成果二等奖），成果以可视化、模块化、量化、综合性为目标，结合质量、安全、设备、现场等进行整合。形成可视化的SOP，即可视化标准作业指导书。
该微巴在改进方面得到提升、突破后，及时采用SOP固化各项改进措施并展开培训，员工作业效率提升较为明显。吐丝盘更换作业SOP修订并培训后，各班平均作业耗时稳中有降，基本趋于一致，实现了“不管谁来更换吐丝盘，结果都一样”的良好局面。参见图2-6、图2-7。
图2-6 南钢集团某精轧机维修微巴更换吐丝机连续改善趋势图
图2-7 我国各高线厂吐丝盘更换耗时改善趋势对比图