阿米巴经营与公司智慧生命体文化的深度融合
“融”是阿米巴经营哲学、理念和方法与公司企业文化融合为一体的最高境界。在国内，目前还不能说有这方面绝对成功的案例。很多的企业都在阿米巴的实施过程中，还在进行探索，他们还没有可能进行创新。阿米巴经营与公司文化、管理模式、考核激励、人才晋升等的融合就是阿米巴创新。
南钢将阿米巴经营的自我改善、自主成长的全员参与方式及经营哲学、经营理念，与公司“创建国际一流受尊重的企业智慧生命体”愿景文化融合，形成了“利益共同体、事业共同体、命运共同体”，积淀出了个人与组织融合的阿米巴实施特色文化，南钢集团董事长黄一新指出，“敏捷组织、阿米巴经营、数字驱动、合伙人制度，四要素构建企业智慧生命体”，阿米巴经营模式已成为南钢实现企业愿景的有力支柱，与公司的企业文化进行了深度融合。
阿米巴经营体的自我感知、自我决策、自我改善，与南钢的“企业智慧生命体”愿景文化融合后，员工与企业结成的“利益共同体、事业共同体、命运共同体”，是企业做强、做久的基础，南钢近几年来，企业竞争力排名持续上升。南钢在我国企业500强排名中，2018年排第209名，2019年排第157名，2020年排第148名；南钢2018年在江苏省排名第14位，2019年排名第10位，2020年排名第7位。
顾客与市场的需求，通过内部交易价值链，将市场温度向生产现场进行有效传递，促进了企业经营的自我感知、自我决策、自我改善。如2015年，特钢事业部成立的第1年，生产401万吨钢，2020年生产606万吨钢。
人，还是那些人；设备，也还是那些设备，没有增加人也没有增加投入。通过导入和实施阿米巴经营，转变了思想观念，革出了“等、靠、要”陋习，培育出了“争、拼、抢”经营者思维。通过内部交易价值链，将市场温度向生产现场进行有效传递，各工序巴组织通过模拟市场交易的方式，以市场化的原则进行协同、配合，满足顾客与市场的需求。南钢特钢事业部平均每年以10%的产量增幅，一步一步地释放出产能。这不仅仅是多生产出10%的产品，而且还要将这增产的10%产品，销售给客户，服务好客户。
如果通过传统的计划方式，运用传统的管理手段，我们认为，绝对达不到这个效果，也得不到这个结果。从原料采购、组织排产、物流运输、生产协调、客户开发、品种研发、资源配置等等，只有模拟市场化的交易，才能完美实现。因为每一道工序的巴长都是以老板的思维在工作，他们都是CEO。
这才是实施阿米巴经营的最高境界。
1.融合工作任重道远
南钢已经成功导入和实施了阿米巴经营，即“巴长们都在做报表、用报表，通过改善提高了巴组织的收益水平，为公司成功培养了一批经营人才”。所以南钢已经完成“导、分”工作，“算、奖”相关工作正在深入进行中，对于“融”的探索已经展开。
通过建立阿米巴经营哲学、经营理念，运用阿米巴经营手法，开展阿米巴经营，好能取得企业经营良好成果。但要让阿米巴经营体系与企业的文化进行深度融合，形成企业新的模式、创新出新的方法，打造出企业独具特色的生产经营管理体系或系统，为更多的本土企业所借鉴、使用，需要更多的企业进行探索、总结。
对于“融”的思考与探索，目前很难见到相关资料。由于许多企业对阿米巴经营模式的认识，尤其对实施阿米巴经营的认识，仍然比较肤浅。如果把阿米巴经营当作一门管理方法来使用，那取得的效果，或者对实施阿米巴经营后的预期，虽不至于大失所望，但也是差强人意。在这样的情况下，不仅没有可能，更没有动力去思考，如何将阿米巴经营“融”入到公司文化之中。
实施阿米巴经营，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。对阿米巴经营的融合，也许我们永远在路上。
2.构建“命运共同体”是融合的最高目标
实现全员参与经营。是我国每一家企业年年都在喊的响亮口号和梦想的氛围。每一个老板都想自己企业的员工，像自己一样关心企业的生存与发展，希望员工与自己一样，用经营者的思维去思考本职工作，思考怎样才可以把生产成本降下去，把产品质量搞上去，提高生产效率，提升企业利润。每一个企业老板都希望这样，可是，又有多少家企业真正实现了这样的目标呢？
我们怎样才能在企业内部，实现全体员工参与经营呢？稻盛和夫在京瓷公司早已实现了“全员参与经营”。其经营哲学、经营理念，为我们提供了解决“全员参与经营”的思路、方法。
“全员参与经营”应该说是一个企业追求经营的终极目标，同时也达到了经营领域的最高境界，这样的企业才是世界上最优秀的企业，这样的企业家也一定是令人十分敬佩的最优秀的企业家。
京瓷把“追求全体员工物质与精神两方面都幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”确定为公司的经营理念。因此，公司目标是追求员工的幸福，这与劳资双方团结一心，为公司发展做出贡献没有丝毫矛盾。从企业经营的角度说，是建立统一战线，实现共同目标。京瓷确立了能让全体员工接受并共同拥有的、普遍的经营理念，这也成了形成超越劳资对立却能团结一心的企业环境的土壤。是企业家、老板们梦寐以求的氛围。
由于确立了经营理念，稻盛和夫先生作为一个经营者，可以直截了当地对员工谈他自己的想法。如果他是一个很自私狭隘的人，肯定会为了自身的利益面不断榨取工人的劳动，而在京瓷，稻盛和夫作为一个企业经营者往往都是身先士卒，即使牺牲自己的利益也要竭尽全力地为全体员工谋幸福。所以京瓷的员工与公司建立了互相信任的关系，这是一种伙伴关系。
为了进一步取得员工对公司的信任，京瓷决定公布公司的经营信息，把企业的烦恼、隐私等毫无隐瞒地告诉大家，这样就能进一步谋求员工的理解。如果员工都能够了解公司的现状和面临的困难，那么就能与公司共同分担烦恼，从而培养员工的经营者素质。
阿米巴经营通过晨会的形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息，通过尽可能地公开公司的信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，这样全体员工参与经营就成为可能。
全体员工如果能积极地参与企业的经营活动，在各自的岗位自觉地发挥自己的作用，尽到自己的责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是同企业一起共同奋斗的合作伙伴，是一个经营者。京瓷就是通过这样的方法、过程来培养具有经营者意识的员工，使得全体员工都能像经营者一样参与公司的经营，通过这样的方式，培养员工的经营思维，从而在一定程度上实现了“人人都是经营者”。
要使员工像老板一样地去思考、工作，全心全意地参与企业的经营活动，首先企业经营者必须舍得付出，让全体员工在物质方面得到基本满足，不能只顾自己赚钱而不管员工的死活，不关心员工的生活质量。只有那些真正关心员工、与员工成为一个“利益共同体、事业共同体、命运共同体”的企业家，愿意为员工未来生活承担责任的企业经营者，才能在他们的公司内，实现全员参与经营。
公司有很多培训，也有很多管理体系，如精益生产、六西格玛管理、TQM、企业流程再造、绩效考核等。这些都是管理方法，是管理思维，都是下发指令要求大家怎么执行，员工都是被动接受管理，没有从“要我做”，转变为“我要做”。不能真正解决员工工作心态问题，更谈不上能激发出员工的感恩思想，员工都是在监督、高压、不信任的情况下，被动执行工作的。
为什么日本企业的平均寿命要比中国企业要长得多，真正的核心原因就在员工是否真正把自己看成是企业的一分子，是否以经营者的心态在工作，是否用经营者的思维去思考、改善、创新工作。在日本企业，员工的归属感比较强，员工都把自己的一生幸福交给了企业，企业的兴衰与个人息息相关，所以，他们能够做到用心去爱护企业，为了企业的长久发展，他们愿意牺牲自己的利益。
我国一些企业老板有点成绩的时候就好大喜功，盲目自信，目中无人，认为自己非常了不起、功成名就了，再也没有什么追求，好像世界上没有什么事情是他办不到的一样，什么人的话都听不进去，对待员工更是缺少关爱。认为只要给了员工工资就行，企业与员工之间就是一种买卖关系。这样的企业员工，会随时走人，哪里还谈什么经营者意识。这就是区别、差异。
我们应当反思，今天各行各业的急功近利，不关心他人，幻想一夜暴富，梦想快速出人头地；不崇善英雄和科学，却对歪门邪道趋之若鹜；不愿脚踏实地却陶醉于投机取巧、不讲诚信和占小便宜；不仅不利他，而且专门害人，这些现象，只能说，我们这个社会生病了，需要良药来治疗。个人以为，阿米巴经营哲学、经营理念，也算是一剂良药吧。
我们不能盲目自大，要正确认识到自己的不足。有资料显示，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，大型企业的平均寿命仅7-8年，与欧美企业平均寿命40年，日本企业平均寿命58年相比，简直就是天壤之别。日本调查公司东京商工研究机构数据显示，全日本超过150年历史的企业有21666家之多，而在2017年又有4850家企业满150岁。
在我国，最古老的企业是成立于1538年的“六必居”，之后是1663年的剪刀老字号“张小泉”，再加上“陈李济”、“广州同仁堂”药业以及“王老吉”和1864年创立的“全聚德”，这好像是中国现存的6家超过150年历史的百年老店。
如果把时间轴放到100年还有，1887年创立的吴裕泰茶庄；1892年创立的张裕葡萄酒；1903年创立的东来顺饭庄；1903年创立的青岛啤酒。这其中只有青岛啤酒是国际化的大企业。中国的百年企业实在是太少了，总共也只有10来家。相比之下，日本是世界上百年企业最多的国家。日本企业是家社会，重视员工利益，这可能就是为什么日本企业可以保持长期利益不断延续的根本原因吧。
阿米巴经营远远不是“分、算、奖”那么简单，这只是阿米巴经营手法、是表象。阿米巴经营与企业的文化制度、管理模式、考核激励、人才晋升等全面融合，才能形成我们自己的阿米巴经营模式。
“全员参与经营”的高质量发展阶段，就是成功构建“命运共同体”，是实施阿米巴经营的最高境界。