卓越绩效模式诞生背景
20世纪80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，由于日本的崛起，大量价廉物美、高质量的产品充斥全球，美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”大讨论，学习日本，重新审视全面质量管理（TQM）。
市场竞争是提高质量的根本驱动力，在此基础上，提高质量还需要激励和引导。ISO 9000族标准为建立、规范质量管理体系提供了基本框架，但获得ISO 9001认证之后，如何进一步完善质量管理体系，提升组织的经营竞争力，是每一个组织都需要思考和解决的问题。近年来，许多国家和地区通过设立质量奖的方式来激励、引导各类组织，通过质量来提升竞争力已成为企业和国家不懈的追求。组织要持续获得成功，必须面对和破解以下问题。
（1）如何更好地应对市场变化——企业生产能力过剩、市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功的重要标志。
（2）日本为提高国家竞争力，在1951年设立了戴明奖，通过持续改进，帮助企业实现了世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力；我们也要学习日本制定标准、推广标准、实施标准。
（3）组织、企业没有明确的发展方向，缺少清晰的发展目标。
（4）企业领导者作用、定位不明确，有时甚至是混乱，相互猜忌，不能形成合力。
（5）如何转型发展、拥抱智能制造、实现数字化，建设互联网+平台，很多组织还没有有效解决企业的发展思路问题。
（6）众多的管理方法让企业不知所措（5S管理、精细化管理、精益生产、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、标杆管理、PDCA等等）。往往是拣了芝麻、丢了西瓜。
（7）组织的领导不知如何将管理作为系统工程，进行持续改进（领导、战略、文化、执行力、团队建设、过程控制、资源配置、持续改进，改进提高、创新发展等等）。
（8）很多组织就如何克服传统职能管理形成的企业通病，没有有效措施和系统方法，往往是头痛医头、脚痛医脚，不得要领，事倍功半。如“机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝、不敏捷；面对激烈的市场竞争束手无策；官僚主义的麻木不仁；工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心，只对上负责；集权与分权无法兼顾，一收就死，一放就乱；极高的间接管理费用；隐形成本巨大；工作资源的分配缺乏公平和效率；因循守旧，缺乏创新；无人负责，权力和责任的界限混淆不清；指标不能落地，目标无法落实；人浮于事，调动人的积极性没有‘良方’，员工没动力；绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力，人情充斥于各个方面；薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用；部门利益至上，团队执行力差；制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转；流程效率低下，没人有责任感；抱怨、推责、懒政及坑害顾客、危害社会等等。”
为引导组织有效解决其发展和内部管理问题，提高组织的社会责任，破解经营难题，提高组织的抗风险能力，提高国家和地区的竞争能力，卓越绩效模式应运而生，迅速得到了广泛的认同和推广。