阿米巴的绩效考核
如果说年度计划是拉动阿米巴经营的牵引力，那么绩效考评系统就是作用于阿米巴经营的推动力。（如表1-5）
表1-5 传统KPI考核与阿米巴考核的不同
绩效考评系统是企业里最直接体现经营理念的一套制度体系，也是和全体员工最密切相关的一个系统，员工的实际感受和具体行动最能够体现出考评系统的合理性。因此，企业需要以阿米巴经营的理念来指导绩效考评系统的建立，其核心就体现在阿米巴经营的目的——“人才培养”与“循环改善”上，如果不能在实际运用中支撑这两点，那么阿米巴经营的理念和制度就可能是“两张皮”。
阿米巴经营采用的考评系统是一种被称为“二元制”的HR考评体系，这种“二元制”的HR考评系统的建立，对于企业实现阿米巴经营具有强烈的必要性。我们总结了阿米巴考核与传统的KIP考评的不同点，参见表1-5。
案例1-4：A公司导入“二元制”HR考评系统后的变化。（本案例来自胡八一）
在没有导入“二元制”的HR考评系统之前，A公司原有的KPI绩效考核体系运行了6年都以失败告终，其中呈现出种种的问题。比如说：
1.KPI考核项目多，指标也多，甚至把属于企业文化的内容都列入考核项目，但这些项目难以确定量化指标，量化指标的相关数据难以获取，也带不来绩效。
2.生产系统和营销系统的计划协调不畅，因而生产部门的考核只看产量，导致仓库内货品积压，最终结果是A公司无法计算生产部门对利润的贡献。
3.企业把注意力只放在产量、提成等关键绩效指标上，难以兼顾对质量、成本等其他绩效指标的数据收集、整理和分析，将导致各种不经济行为的出现，比如大批的配件本可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，造成了巨大浪费。
4.看起来绩效管理制度完善、考核表单众多、考核流程完备，其实过于繁琐、难以执行，引发的后果是不列入目标的工作或者职责没有人做，即使列入考核范围的工作也总有遗漏或偏重。
5.员工只注重个人眼前利益，没有注重到考核的目的——企业利润。因此倾向于提出易实现的目标，做能迅速出成果的工作，指标难以实现的工作没人做。因为即使不做，对个人考核分也影响不大。最后，员工奖励增加了，但公司的利润反而没见提升。
6.受销售部门考核指标的影响，经销商的生存空间受到挤压，除了向业务员施加压力传达对“政策照顾”的渴望之外，就只能囤货、杀价、串货了，代理积极性减退，员工自身销售开拓也越来越难。
切忌小看这些问题，它们是导致A公司策略难以落地的重要原因之一。
KPI考核方式让员工只注重个人眼前利益，无人关心企业的中长期发展；只注重销量、销售额的考核，谁都不愿意去卖需要付出数倍努力、收益只比老产品略多的新产品；KPI绩效考核的漏洞，导致员工在部分重要事项上撒谎也不会被察觉，因此业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的汇报甚至弄虚作假，久而久之，对企业文化氛围造成严重破坏；A公司成本每年在上涨，“产品涨价”却遭到销售人员一致反对，还导致高层对市场状况和竞争对手动态都知之甚少，最后连确切的市场政策都难以拟定。企业推行阿米巴经营，如果不匹配合理的绩效考评体系，也必然不会取得好的效果。
“二元制”绩效考核系统如何能解决现有的绩效管理问题及其衍生问题？答案就是回归原点，回归绩效的真正意义—“培养人才”与“循环改善”。
尤其值得强调的是，企业在推行绩效考评体系之前，首先要构建好合理的组织绩效评价体系，如果脱离了组织绩效评价而直接进入个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。
A公司经营者以钢铁般的意志、强烈的使命感，克服种种困难制定全新的年度、月度计划，让企业内部的各个SBU事业单元有了明确的自主经营目标。
之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的组织绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案，让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善。员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成精神共同体、目标共同体、利益共同体，瞬间激活了员工的经营意识和主动性。
案例1-5：“二元制”小知识
“二元制”就是兼顾二元（二者）关系。传统的“合格与不合格”也是一个二元关系，要兼顾这二个方面，不能绝对、也不能偏袒一面。
阴阳的朴素哲学辩证思维是中国传统智慧的精髓，有“阴阳为万物之本”一说。阴阳相反相成是事物发生、发展、变化的规律和根源，体现了万事万物的对立统一。阿米巴经营与“二元制”的HR系统的构建思想也源于此。
与传统人力资源体现截然不同，“二元制”HR系统在阿米巴经营体系和赛马平台的基础上运行，强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”等兼顾的二元关系，处处体现出辩证统一的朴素哲学思想。
在这种HR体系下，日企通常的做法是，企业中具体岗位的工资首先跟能力匹配，员工职位升迁时，只是岗位的变动，并不会因此获得额外的薪酬提升，而员工的职务被撤销，其薪酬也不会受到任何影响。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影响，而强调员工的岗位责任，引导员工不要攀比收入，而要关心组织贡献与理念、业绩的双重进步，解决了传统人力资源管理不好解决问题。
稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。
“二元制”HR的理念对中国企业有很好的启发，我们需要结合我国国情和企业实际，构建符合企业自身的HR系统。