七、阿米巴经营
阿米巴经营也叫阿米巴经营模式或阿米巴经营管理模式。
根据其组织形态和特点分析，阿米巴组织也相当于我们日常的班组，如一般人数在8-15人之间，有共同的目标，在一个工序或作业区间内等。但也有不同，阿米巴要求有清晰的收入和支出，产品或服务是建立在内部交易基础上，阿米巴之间是模拟市场的交易关系。阿米巴思维是利润思维、是客户思维、是因思维、是经营思维、是人思维、是全局思维、是先哲学思维、是实践思维。
从经营意义上说，阿米巴是真正的团队，巴长也就是团队长；而很多班组还不能算是真正的团队。巴长必须要同时具备“责任感”和“使命感”，这也是班组管理与阿米巴管理的最大区别。只有团队才有共同一致的目标。
阿米巴重视经营，经营与管理有着巨大的差异。管理的目的是效率，对象是资源，控制是手段；而经营的目的是效果，对象是人，艺术是方法。所以说，管理出效率、经营要用心。
通过对班组建设与管理的展开，我们看到，传统的班组管理，更加注重过程，要求正确地做事，至于过程输出的结果，符合要求就行，这些要求有标准、有规范，也有验收、检查、考核、兑现。其实质是交付，完成任务。结果是不是盈利，跟我没有关系，我不负责赚不赚钱，不对公司的效益负责。
阿米巴经营管理，对经营结果的评价，是建立在市场机制上的交易，结果要看是不是盈利，对社会、公司有没有贡献，有没有实现利他，利他的结果是盈利。阿米巴经营的利润思维，传统班组管理内容“安全管理、质量管理、生产管理、成本管理、人事管理、环境管理、设备管理”等都是过程管理，是巴组织经营过程必须控制的，巴组织的经营结果，一定要通过市场来评价，是不是有价值，即结果是不是赚钱盈利。这个结果的延伸分析，尤其是阿米巴经营的全成本分析、重点成本控制，更加关注各项资源的经营结果，“经营分析”是巴长的重要技能。
为有别于班组管理的不同，我们将巴组织的经营长，简称为“巴长”。其实作用与班组长差不多，只是要求更高、作用更大，是真正意义上的老板了，是一种CEO式的要求。必须具有老板的经营思维、摒弃了打工者心态的班组长才能称之为巴长。
在开展班组长培训时，需要改变思想、转变方式、增加内容，引导班组长成长为合格的巴长，同时也要逐步增加对巴长技能方面的培训，架起从班组长到巴长的成长桥梁，使更多的先进巴长、优秀巴长，通过煅练、逐步成长为金牌巴长。这将是一个系统工程，需要在实践中持续不断地探索、总结、提高，才能形成符合组织要求的培训、培养体系。班组长培训时，须加强“经营分析”能力的培养。按照“搞好生产、学好技术、带好队伍、做好经营”成长目标，为班组长设计培训课程，搭建成长平台，畅通成长通道。
班组长与巴长的区别，实质就是思维方式不一样。班组长是完成任务式的交付，巴长是带领巴员实施经营，从事模拟市场的交易。
稻盛和夫认为，人生工作的结果=思维方式×热情×能力。所谓能力，是指才能或智能等先天性的资质；所谓热情，是指努力的意愿或热心等后天的努力；思维方式是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。对于自我来说，最重要的是思维方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分。因此，改变思维方式，加强自我修炼，是对巴长提出的更高要求。
稻盛和夫将人分为“自燃性的人、可燃性的人、不燃性的人”三种类型，这里所谓的“燃性”，是指对事物的热情。“自燃性的人”是指，最先对事物开始采取行动，将其活力和能量分给周围人的人。“可燃性的人”是指，受到自燃性的人或其他已活跃起来的人的影响，能够活跃起来的人。“不燃性的人”是指，即使从周围受到影响，他也不为所动，反而打击周围人热情或意愿的人。
阿米巴经营就是以“自燃性的人”带动“可燃性的人”。让更多的“可燃性的人”，成长为“自燃性的人”。