阿米巴经营的特点与区块链技术理念
区块链的去中心化与建立阿米巴独立核算的经营会计体系具有一致的思想，但到底怎样建立，怎样运行，这需要我们在实施阿米巴经营、建立独立核算的阿米巴经营核算会计体系时予以前瞻性关注和探索。
阿米巴的集中决策、分散经营方式，从形式上说，就是“去中心化”的思想。现在我们建立的各种管控中心，都是提供数据支持、信任支持、审核支持。因为不通过中心的审核，结果不被认可，不被信赖；我们也只能依靠并使用这些中心的数据和结论。
而阿米巴组织通过构建的阿米巴报表科目，设立的阿米巴交易核算原则，自己就能完全计算出巴组织的经营结果，不再需要中心来裁定、核算。是自己说了算，结果也透明。通过报表系统，都能掌握具体情况，不需要外部的中心来裁定、核算。
有中心就会有中心的权力、有中心的运营费用。去中心化，也是降低运营成本的方法。
量化授权也是去集权、去中心化的方法。去中心化，不是不要中心，是将大中心分成小中心。去信任化是弱化中心的职能。
现在我们所有的数据都是以成本中心、利润中心的财务结算结果为依据。但这些结果不是经营的结果，仅仅是按照会计准则要求，收集的一些数据，这些数据是按照特定目的和目标来进行的，一般可以细分为财务会计和管理会计。
企业一般建立有成本中心。成本中心的划分是按照工艺主工序来进行的。更多的依赖于组织架构而存在，成本中心的目的是控制成本，至于能否创造利润，跟他没关系，那是另外部门的事。成本中心思想的核算结果，只核算出降本多少，没有盈利多少一说。在他们看来，增加产量只消化固定费用。
这种核算评价极其不科学，人为强行地割裂“市场”与“现场”的联系和压力传导机制，误导人们不去关注市场、不去关心利润。
案例8-1：南钢集团某热处理增加产能提高巴组织盈利能力的案例
南钢集团某热处理微巴，积极推进阿米巴经营模式，将“人人都是经营者”的理念传递给每位巴工。每天组织巴员对阿米巴报表进行分析，找到影响巴组织利润的主要因素并制定解决措施。
在阿米巴经营模式的不断推进下，微巴2019年3月、4月、5月、7月4次打破月产记录，全年产能达19.07万吨，比2018年的18.04万吨多1.03万吨，增幅5.71%；3月、5月、10月3次刷新电耗最低纪录，全年电耗平均34.96Kwh/t，比2018年45.12Kwh/t降10.16Kwh/t，降幅22.52%；3月、5月、10月3次刷新燃耗最低记录，全年燃耗平均0.93GJ/t，比2018年1.30GJ/t降0.37GJ/t，降幅28.46%；3月、10月、12月3次刷新水耗最低纪录，全年水耗平均60.34m³/t，比2018年88.47m³/t降28.13m³/t，降幅31.80%。
该微巴多措并举，提高热处理产能。一是优化热处理工艺，提高效率和产能。每月减少工艺待温停时560分钟，产能提高245吨；优化部分产品的保温时间，平均每块钢板缩短20分钟，提高产能390吨。二是提高热处理炉利用率，增加装炉块数月提高产能56吨。三是创新管理，首创的“马赛克”装钢操作法，打破常规热处理生产组料模式，在国内首次实现异钢种组料生产，每月提高产能520吨。
微巴还通过降低水、电、气等消耗降本，从而实现在提高产能的同时，还降低了成本，诠释了实施阿米巴经营的真谛。
系列措施使热处理微巴产量，由15033吨/月提高至15892吨/月，增加收入515万元。微巴长的发明专利《复合板板型矫正新方法》《一种双排淬火方法》已完成申请并受理；巴员方某获2019年市金属热处理工技术比武状元，市五一劳动奖章、“复兴工匠杯”岗位技能之星等荣誉。
1.产能提高
a：2018年年产18.04万吨/年；
b：2019年年产19.07万吨/年；
c：热处理板吨钢差价500元/t。
产能提高增加收入=（b-a）×c=515（万元）。
2.电耗降本：
a：2019平均电耗34.96Kwh/t；
b：2018年平均45.12 Kwh/t；，
c：电单价0.59元/ Kwh；
d：全年产能19.07万吨。
电耗降本收益=（b-a）×c×d=114.31万元。
3.燃耗降本：
a：2019年燃耗平均0.93 GJ/t；
b：2018年燃耗平均1.30 GJ/t；
c：煤气单价29.61元/ GJ；
d：全年产能19.07万吨。
燃耗降本收益=（b-a）×c×d =208.93万元。
4.水耗降本：
a：2019年水耗平均60.34 m³/t；
b：2018年水耗平均88.47 m³/t；
c：水单价0.72元/ m³；
d：全年产能19.07万吨。
水耗降本收益=（b-a）×c×d =386.23万元。
降本效益114.31+208.93+386.23=709.47万元。
产能提高增加收入515万元。
一般情况下，财务成本中心对上述成果的审定结论是降本计算有效，但要打折。成本中心下达的热处理固定成本，平均为119元/吨。提高产能1吨，只能冲抵119元/吨成本，相当于降本119元/吨。没有真正计算出市场收益，本案例中，相当于少计算了近300元/吨的市场收益。（市场价格，热处理吨钢附加价值为500元/吨）成本中心只看到成本，认为真正的市场效益不在生产过程中，而是在销售过程中。
案例8-2：南钢集团某空压微巴降低能耗案例
南钢集团某集中空压微巴现有12人，四班三运转制。微巴设备全部采用先进的离心式压缩机，变负荷能力强，年供气量7.5亿m³。微巴通过阿米巴报表分析，其运行成本即电耗、蒸汽、循环水，得出运行成本约占90%，高压电占运行成本的99%。细致分析还发现，单位体积电耗波动较大。只有找到单耗起伏原因，才能对运行成本做好分析和管控。
微巴找出影响单位体积电耗（单耗）上升的原因、梳理出了影响因素后，采取了一系列的相应的改进措施。一是提高巴员的经营意识和节能意识，激发巴员的积极性和责任心，改善设备的运行效率；减少一些不利因素。二是利用空压系统的节能方法，实施创新增效的节能项目，通过微创新活动，对设备跑冒滴漏严重的疏水装置进行改造，改造后的疏水装置做到了排污时只排水不排气，节约运行成本，增加了巴内效益。三是加强技术改进和创新，实施余热机零气耗改造，确保余热机设备零耗气排放，降低了设备的运行成本，零耗气年降本约166万元。变频螺杆机配套节能项目，避免了人工手动控制方式的加载和卸载，使运行机组节能6%，年节约电费218万元。
本项目纳入公司六西格玛改进项目《降低压缩空气生产能耗》，经评审，2019年实现降耗效益416.68万元。
公司目前有2个空压微巴，分别在该公司的不同区域，但空压气是上网后，集中送出到各生产单位，每个空压微巴有单独的上网计量表。公司推行精细化管理，为空压气的生产与供应单独建立了成本中心，该成本中心的数据为2个空压微巴的合并数据，所以财务的成本中心在审核微巴降本成果时，只能查询到合并的数据报表数据，得出“2018年压缩空气单耗0.13Kwh/m3，2019年该工序单耗0.1304Kwh/m3，对比两组数据，无法确认该项目电耗是否降低”的结论。用阿米巴经营报表其实是可以直观反映出降本和增加销售量，综合改善后微巴盈利能力的结果。
事后调查发现，还有一部分空压气要供应制氧，因为增产的原因，制氧能力不足，需要增加压缩空气量，这样内部使用后，没有进行内部结算，重新结算后，空压气的单耗为0.125Kwh/m3。
2019年空压小巴累计耗电量为189961421Kwh，集中空压微巴2019年全年用电量89028320Kwh，占小巴全年总用电量46.86%；空压小巴全年空压气累计量（含制氧增氧压缩空气量）为1577735706 m3，集中空压站2019年空压气累计销售量为735977730 m3，占小巴全年压缩空气总销量的46.64%，实际节电191.67万元。
本案例的阿米巴经营报表，完全能展示出巴组织的经营结果，不需要成本中心的支持性裁定。阿米巴经营报表核算结果，支持去中心化作用。
案例8-3：基于现金流的阿米巴经营报表
一家汽车配件制造企业老板一直非常纳闷，会计的财务报表每月都显示盈利1500万元左右。但是，企业就是没钱来发工资，需要贷款来发放工资。这家企业老板接触阿米巴经营后，决定导入阿米巴经营模式，通过实施、运营，按照阿米巴模式建立了独立核算的阿米巴经营会计体系，形成了阿米巴报表体系。
老板比较了财务报表和阿米巴经营报表，发现财务报表仍然是盈利1500万元，而阿米巴报表是亏损1200多万元。老板就问，哪个报表出问题了？谁计算的正确？大家都找依据、重新进行了核算，都报告说没有问题。这时老板就对财务说，是你们的结果有问题，我每月要贷款1200多万元来发工资，所以，阿米巴经营的核算结果是正确的，当月确实亏损1200多万元。
这里说的是核算方式的问题。传统财务核算是将库存、中间品等都按照产品价值来计算，应收账款也按盈利计算。这样很多盈利就变成各种库存、中间品、应收账款了。所以就没有现金流，没有钱发工资。
阿米巴经营的会计核算体系是，只要你产生了领料，就计算费用；销售没有回款就按亏损计算。这样计算的结果，是经营的真实反映，是基于现金流的核算。
如果将这些问题都解决，这2种方法核算的结果，应该不会有太大出入。
案例8-4：南钢集团某3#连铸机提高作业效率，增加单位时间产量
一般生产性巴组织开展阿米巴经营，都是通过提高效率、增加产量，从而提高产品或服务的销售收入；其次就是通过控制成本，实现降本，减少支出，从而提高组织的盈利能力，实现更高的内部收益。（如表8-5）
表8-5 南钢集团某3#连铸机提高作业效率，增加单位时间产量改进成果表
财务对以上成果的审核意见：炼钢单位固定成本计划为48元/吨。
审核效益=（365×24×87%×（237.8-227.5）×48/12）×11=345.39万元。
审核思想是通过增加产量来冲抵计划成本，即增加1吨产量，相当于降低了48元成本，一直以来都是这么计算的。但事实是，增加1吨产量，也要增加固定成本，也可以按固定成本计划48元/吨，但连铸板坯若按200元/吨钢利润计算，实际效益=（365×24×87%×（237.8-227.5）×（200-48）/12）×11=1094万元。
以上是对11个月的数据计算结果。87%是3#连铸机作业率。
去中心化，能降低管理成本，但需要有方法，技术支持更重要、更关键。
一些企业已经在报销审核方面，进行了去中心化探索。去除了领导审核、签字环节，你的行为结果是你自己来负责，领导只能为他自己的行为负责。所以职责、任务清晰了，各负其责，效率非常高。苏州德胜洋楼公司已经实施多年，到目前为止，没有发现因为没有领导审核而产生的问题，有些企业如“南钢集团”、“东方雨虹”等也开始运用这一做法。