六、数字阿米巴
数字阿米巴，一般认为就是将阿米巴经营报表进行平台化、信息化、系统化、数字化，实现完全的自动化的计算结果，不需人工干预，实现智能决策。
现代生产都是流程化、集中化、智能化的流水生产线，所以很多的过程数据、生产消耗等都能在线实时采集。这些生产数据、费用，会分别存放于企业的信息化平台系统如ERP、MES、EMS、用友等系统中。通过信息化手段，将阿米巴经营报表进行平台化、信息化、系统化、自动化，从而实现数字化。
数字化的阿米巴经营信息系统简称数字阿米巴。通过数字阿米巴建设，将实现所有微巴报表数据在MES、ERP、计量等系统的自动抓取，自动汇总计算，实现一键式获取报表。通过报表的动态分析，可以分析降本、改进的有效性，有没有造成成本转移等，全成本是改善了还是没有变化等等，都可以对报表进行综合分析发现。
阿米巴信息化系统对数据进行处理、汇总后，通过图表的方式形成信息，员工利用自己的实践经验、理论知识，综合这些信息，进行决策，结合特殊数字模型，运用数字化技术，将信息升华成为知识、智慧，实现阿米巴的数字化转型，构建真正的数字阿米巴体系。可见，要实现数字阿米巴经营，任重而道远。
数字阿米巴有助于各级巴长系统分析经营结果、确定改进方向、制定改进措施、设立改进空间，循环改善机制构建，先进巴长、优秀巴长、金牌巴长培养等。
很多组织按照传统方式，建立了强大的成本管控体系和标准成本模型，但很少去分析成本管控管理方法的科学性，有效性评价也不完善，人为地将“现场”和“市场”，这两个本应紧密联系的“场”隔离开了，要求这两个“场”的人员只需要按照规范和要求，完成相应的任务就行了，“现场”的生产人员不知道“市场”，“市场”的营销人员也不了解“现场”，造成很多需要上一级部门协调的事情，事实上，“现场”的复杂和“市场”的瞬息万变，由于不能做到“现场”和“市场”的直接沟通，信息不能通过“市场”向“现场”有效传递，严重影响了经营效率和客户满意度。江苏一家生产无纺布企业，已开始在生存线上挣扎。
谁对企业的利润负责？谁又对企业的支出、成本负责？这中间需要很多的协调、考核，管理成本巨大，各自为政的思想，使企业难以得到良好发展。
案例3-2：一家无纺布生产企业，由于在营销、生产组织及设备管理方面的沟通不畅，已面临生存危机
该公司是一家家族式企业，2015年在三板挂牌上市。公司产品无纺布具有一定的季节性，在旺季的时候市场需求旺盛、订单充足，产品供不应求，对生产组织、设备管理形成了很大的压力。公司市场的压力传递到生产部门、设备管理部门时往往是单向的。公司总经理常年在外接订单，只有每月的董事会才回到公司处理相关事情。生产由一个副总负责，他搞不定财务、设备副总。公司的设备，大部分是六、七年的老旧生产线，这些设备对维修、保养的要求比较高，也有2016年上的新线（作者当时去这家企业的时间是2016年3月），这些新生产线还处于调试、优化的阶段，没有完全成熟。现场拥有的这些生产线，技术、质量参差不齐，很难确保订单的有效执行。由于不能有效保证订单的执行，导致“现场”和“市场”的人相互抱怨，“现场”的人也不能有效配合。我们当时给公司的改进建议是“虽然公司在很多方面都希望超出预期，但由于公司领导在协调三个部门冲突的时候力度不到位，已经导致公司运营方面的诸多问题，离产能最大化、成本最小化目标越来越远。因此，建议在产能最大化、公司效益最大化的原则下，建立营销、生产、设备三部门定期沟通机制，提倡各部门用数据进行沟通。订单优化是提高效率的有效方法之一，公司应当建立综合考虑‘订单获取、计划排产与设备检修计划、原料供应状况、骨干人员缺勤等’的订单整体优化机制。”
总经理是市场营销出身，不懂生产，在“市场”一边，偏向营销部门，造成“现场”和“市场”的人隔阂越来越大，营销部门、生产管理、设备管理部门之间已经没有办法沟通、协调，最后换人也没有用，形成了今天这样的被动局面。
本案例，是典型的各自为政的表现，都按照自己的职能和目标，做好了自己的事，但没有协同、协调，最后还是每况愈下，为生存而挣扎。
组织为有效解决“现场”和“市场”的沟通问题，建立了许多诸如SBU、V-team团队、面向客户的“铁三角”经营单元、人单合一双赢模式、“经营体”、“自主经营体”、“经济单元”等等。很多企业也积极探索适合自己的阿米巴经营模式。